浅谈家族式企业成长

摘 要：该文首先对家族式企业的概念和特征进行了界定和分析，进而详细阐述了我国家族式企业在成长过程中的障碍，最后针对如何突破这些障碍给出了相关策略。

关键词：家族式企业；企业成长障碍；策略

一、家族式企业概念界定

家族式企业是国内外理论界都非常感兴趣的话题，关于家族企业的定义也是众说纷纭。有的学者认为，如果一个企业的财产过业主或者家庭、家族所有，并有个人或家庭、家族直接管理经营，那么就可以成为家族企业。哈佛大学教授唐纳处认为：家族企业是指同一家族至少有两代人参与企业的经营管理，并且这两代人衔接的结果使公司的政策和家族利益与目标又相互影响关系。

本文这样理解家族企业：家族所有和家族经营，即资本或股份主要控制在一个家族手中，而且家族成员以企业的主要领导职务经营企业。

二、我国家族企业成长的主要障碍

（一）高度集权决策体制的障碍

企业决策直接关系到企业的健康成长。我国家族企业的家族式管理模式就是一种高度集权决策制。在企业成长的早期，这种体制的优势是决策速度快、具有绝对权威，执行也就容易到位。而且创业者大多又是能人，决策的正确性一般是不用怀疑的，尤其是在经过几次比较大的正确决策以后，创业者的权威、地位就得到确认和强化。久而久之，高度集权的决策体制就更加不可动摇。然而，企业成长面临的问题千变万化，高度集权的决策体制已经难以驾驭复杂多变的客观现实。随着企业规模的增大，投资的风险也随之加大，对决策的民主性、科学性的要求就越来越高。而高度集权的决策体制则根本容不下别人的意见和建议，因此，我国家族企业成长就早早地出现了上限(停滞不前)。另一方面，这种决策体制不仅是在重大决策上存在不合理性，而且使得企业内部产生严重的依赖性和思维惰性，也使得企业上下形成不利于企业成长的工作被动性、消极性。因此我们的家族企业成长到一定时期就越来越没有创造性，越来越适应不了环境的变化和竞。

（二）差序式管理方式的障碍

差序式管理指企业所有者或管理者依据人际关系、信任程度等标准把组织成员分为亲疏不等的“自己人”和“外人”，处于不同差序等级的成员在资源分配、沟通方式、升迁机会、授权与控制等方面均受到不同对待（郑伯，2005）。当企业人数少时，由于成员基本是家人、亲戚或可信赖的朋友，都可被视为“自己人”，彼此之间已有一定的共同文化和价值观基础，容易相互理解、相互关心，因此，容易形成以家族或“泛家族”为焦点的利益共同体。当企业规模扩大、组织成员构成日益多元化时，差序式管理就成为提高企业管理效率的障碍。（1）差序式管理阻碍了组织内部认知共识的形成。差序式管理不尊重制度规章，是“人治”而非“法治”的管理方式，必然导致组织内部缺乏稳定统一的行为规范和价值评价标准，组织成员在心理上、认识上纷杂的个人意识无从转化为以组织为中心的群体意识。（2）差序式管理加剧了组织内部冲突，不利于组织合作。员工对组织内的“差别对待”非常敏感，处于不同圈子的成员之间容易相互猜忌、难以合作。

（三）以“家”为核心的文化障碍

我国家族企业文化在社会人际关系上就具有这种特殊主义的意味，并且形成了一种关系治理的家族企业文化。即我国家族企业内部非常重视“关系”，其企业内部具体的运作不是依赖于明确的规章制度和合理完善的机制，而是凭借企业的家族性与企业其他内部成员的关系。依据关系的亲疏不同，将企业成员无形地分为几个层次或圈子（也有的称之为群）。亲疏关系的程度很难用语言表达，只有当事人自己清楚。因此与企业主关系越密切，企业主对他们也就越信任。可想而知，在家族企业里通过这种关系来决定用人和处理相应的有关问题，就会存在很大的不确定性和随意性。在企业规模小、管理不太复杂、创新要求不高等等情况下，这种企业文化的确有一定的优势。但当企业需要大量用人、尤其需要高素质、专业性强的人才时，这种企业文化和相关制度就是一种屏障。

三、家族企业成长障碍的解决策略

（一）家族式企业需要管理创新

家族企业管理创新就是要从企业家族式管理模式向现代科学管理模式转换。在组织管理上，将财产所有权与企业经营权分离，聘任非股东担任总经理，以充分发挥其经营才能；在生产管理上，运用现代科学管理方法，规范操作，引入现代生产运作方式，严格实现成本管理和质量管理，促进企业良性循环。

（二）引进职业经理人，实行专业化管理

家族企业要逐步吸收具有专业知识的专门管理人员来管理企业，逐步实行所有权与经营权的分离，从而实现从投资者管理模式向职业经理人管理模式转变。同时加紧提高家族成员的素质和专业技能，完善知识结构，转变经营管理理念，克服狭隘的自然经济思想意识的影响。力求形成管理队伍的专家化，管理行为的科学化，管理组织的高效化，以实现我国家族企业的稳定、健康成长。

（三）创新企业文化

家族企业需要对现有的企业文化进行深刻的反思，只有在思想观念上真正认识到过去家族企业文化的局限性及其障碍，才有动力去尝试调整和创新。具体的家族企业文化创新，是一个长期而艰巨的任务，一方面需要在观念上下功夫，另一方面，更重要的是建立一定制度和机制，鼓励、激励有利于企业文化创新的行为，同时要对不创新或死守不利于企业成长的文化的行为进行必要的约束。通过创造新的家族企业文化，更广泛地调动企业所有员工的工作积极性、主动性和创造性，激励激发所有员工自觉地追求自我完善，从而塑造全新的家族企业形象。

参考文献：

[1]张肃,杨明.家族企业的制度变迁[J].企业研究,2005,(2).

[2].中国家族企业发展中面临的问题与对策建议[J].中国工业经济,2003,(3).

[3]张海燕.我国家族企业管理存在的问题及对策[J].湖南工业大学学报,2007,(5).

[4]徐泰玲.家族企业创新思考[J].中国企业家,2003,(2).

[5]曾永江.基于企业家能力的企业成长论[D].成都:西南财经大学,2009.