中小房地产企业可持续发展之路探析

【摘 要】在当前紧缩的宏观调控政策和竞争日趋激烈的市场环境下，中小房地产企业面临着融资门槛提高、人才储备不足等一系列困境和问题。中小房地产企业应该根据外部市场环境和企业经营状况，制定和实施差异化、区域化、合作化、和专业化等战略，从而获得健康、稳步、可持续发展的机会。

【关键词】中小房地产企业；可持续；战略

当前形势下，由于受到紧缩的宏观调控政策、国家宏观经济周期性下行、房地产行业调整和购房者心理预期等因素影响，房地产行业己经开始步入市场调整转型期。这次房地产市场调整过程中，在土地、资金、管理和人才等方面都没有绝对竞争优势的中小房地产企业受到的威胁最大，面临的挑战最严峻。中小房地产企业要想延长企业寿命，获得健康、稳步、持续发展的机会，就必须根据外部市场环境和企业经营状况，制定和实施针对性的发展战略。

一、中小房地产企业的定性界定

资质等级是区分大型房地产企业和一般中小房地产企业的一条首要标准。2000年3月23日，建设部第二十次部常委会会议修订并通过了《房地产开发企业资质管理规定》（建设部令第77号），对房地产企业的资质等级做出了一个详细的划分标准。此标准主要是对企业规模的定量界定，即根据房地产企业的注册资本和开发销售面积等数据来判断企业的大小。一般来讲，相对于成熟的大型房地产企业，中小房地产企业具备以下几个明显的特征：

（一）企业规模较小，员工人数较少，业务覆盖面较狭窄，具有明显的地域性。中小房地产企业无论是在企业规模、员工数量，还是业务范围等方面与大型房地产企业都是无法比拟的，差距悬殊。最明显的不同之处在于一般的知名大型房地产企业都会有跨市、跨省、跨地区的开发项目，而不仅仅局限于企业的创立城市，具有明显的地区性或全国性发展战略思维。尚处于起步和发展阶段的中小房地产企业因为资金和管理等各种条件限制难以进行大范围大规模的项目开发。

（二）项目投资规模较小，在建在售项目少，市场占有率较低，在行业中影响力较小。中小房地产企业每个项目的投资额较之于大型房地产企业无论是在相对量上还是在绝对量上都显得很少，这也正是由企业规模和实力所决定的。由于中小型房地产企业一般都具有很强的地域性特色，这就导致了其市场占有率较低。在房价上，中小房地产企业也仅仅是价格的跟随者。

（三）企业组织结构简单，管理方式单一，决策主观性强，规章制度不规范。中小房地产企业与大型房地产企业相比，在组织结构方面大多采用的是集中制。组织结构简单，职能部门较少，中间环节很少，企业经营者（也就是企业的所有者）多数都是直接管理公司的所有业务，管理方式大部分也都是单一的自上而下的直线沟通式。这种经营管理模式和沟通方式虽然有助于减少沟通障碍，提高执行力，但缺乏长效机制和规范性，不利于企业的发展壮大。

二、中小房地产企业发展面临的困境

（一）融资门槛提高

近几年来，国家为了促进房地产业的平稳、健康发展和进一步稳定房价，在严格信贷标准、上调存贷款利率和提高法定存款准备金率等方面出台了众多的宏观调控政策。这一系列收紧“银根”的宏观调控政策增加了房地产企业的融资难度，尤其是给资金实力较弱的中小房地产企业带来了致命地打击。因此，资金缺乏、融资难也是制约中小房地产企业生存和发展的主要问题之一。

（二）品牌效应较弱

随着房地产市场不断发展和日渐成熟，房地产行业的市场竞争已经由以前单一的地段竞争提升到了企业的品牌竞争的高度。然而，比起知名度和美誉度都非常高的大型房地产企业，中小房地产企业由于受到企业成立时间不长、项目开发规模较小、开发物业类型单一等客观因素影响，致使它们的知名度很低，市场影响力也非常小，没有形成很明显的品牌效应。因此，在未来的房地产市场竞争中，企业的品牌建设问题是不可忽视的问题之一。

（三）人才资源匮乏

企业的发展永远都离不开人才这一最重要的资源，尤其是高素质专业人才。没有高素质专业人才的储备，任何企业都不可能获得可持续地生存和发展，对年轻的、发展潜力巨大的中小房地产企业来说更是如此。但是，目前很多中小房地产企业在人才储备方面都普遍存在着“招人难、用人难、留人难”的“三难”问题。企业的发展离不开人才，人才的发展是企业的发展原动力和前提条件。中小房地产企业若是很好地解决了人才问题，那么就等于很好地解决了企业未来生存与发展的最核心的问题。

三、新形势下中小房地产企业的发展战略

（一）差异化战略

中小房地产企业在实力和规模方面都远不如大型房地产企业，再加上受到国际金融危机和国内经济周期性下行影响，其发展道路更是步履维艰。在这种严峻的宏观发展环境下，必须综合考虑企业外部政策和行业环境因素以及企业自身发展特点来确定企业自身的比较竞争优势。在房地产产品日益同质化的今天，中小房地产企业可以通过采用差异化战略来赢取企业比较竞争优势。差异化战略就是指充分利用企业内部一切有限资源，适时挖掘企业外部经营环境所蕴藏的各种机会因素，面对某个特定细分市场，开发出特定类型的房地产产品，以满足特定的消费群体，最终实现企业可持续发展的一种企业发展战略。

（二）区域化战略

区域化战略就是指企业依据自身发展特点和发展态势立足于企业具有相对比较竞争优势的区域或企业转战于市场竞争较弱的、发展机会较多的区域进行生产经营活动的一种企业发展战略。由于房地产企业本身就具有非常鲜明的区域性特点，特别是中小房地产企业本身就处于区域性的市场环境下，在本地也已经形成了相对的竞争优势。因此，中小房地产企业可以结合企业自身发展状况有选择的运用不同的区域化战略，在市场竞争较弱、发展环境较为宽松的区域性市场上发挥出比较优势，完成企业不断升级，最终实现中小房地产企业由量变到质变的突破，逐步提高企业竞争实力，从而实现可持续发展的目标。

（三）合作化战略

中小房地产企业要想选择实施合作化战略，其既可以与同类型且规模相当的中小房地产企业进行战略联盟，也可以谋求与国内外知名的、有实力的大型房地产企业形成战略伙伴关系，实现资源共享，优势互补，解决获取土地和资金紧张的难题，增强企业自身的竞争力。中小房地产企业实施合作化战略具体要采取的措施，可视企业的具体情况分别采用“土地加资金”合作开发方式、联合开发式合作、“价值链”式三种不同的合作方式。

（四）专业化战略

房地产行业所涉及的业务范围非常广泛，中小房地产企业应该依据价值链分析和确定自身优势和劣势，充分利用自身资源和社会外部机会，将企业自身优势业务作为核心业务，专注于房地产产业链中企业自身最擅长、最富有价值的环节来开展生产经营活动，而把企业自身不具有优势的业务可以选择外包给专业公司来完成，比如规划设计、景观绿化、物业管理等方面的工作。这样就会促使企业将自己的有限资源集中于那些最能为客户创造价值的环节，建立起专业化优势，形成企业的核心竞争力，从而快速提升企业的实力，进一步积累企业的发展实力。

参考文献

[1]曹振良，房地产经济学通论[M]，北京：北京大学出版社，2003

[2]孙启明、白丽健，我国房地产业发展问题研究述评[J]，经济学动态，2010年第7期

[3]华伟，2012年中国楼市预判关于楼市的八个观点[J]，中国报道，2012年1月

作者简介：

陈美林（1963.1-），女，江苏省南京市，政工师，经济师，学历：本科，研究方向：企业管理