钢铁企业集团物流成本控制刍议

【摘 要】 由于钢铁企业物流的复杂性和目前的管理现状,使得物流这个看不见的黑洞吞噬大量人力、财力和物力。文章通过对实际工作中发现的问题和现有工作方法的利弊分析,提出了制定物流标准控制体系、加强物流成本核算、建立适宜的物流组织管理模式等新方法。

【关键词】 钢铁企业; 物流管理; 成本控制

钢铁企业由于自身行业的特殊性,企业在原料运送、生产流程和销售流程中均产生不菲的物流成本,物流成本在其经营成本中占有比较重要的地位。钢铁企业集团大多内部组织复杂,由多个企业或分支机构组成,通过纵向横向联合组成大型的联合企业。这些钢铁联合企业分工明确、产业链条较长,物流时间、物流成本在产品总时间和产品总成本中占很大比重,使得物流成本控制非常重要。钢铁企业在经济中占有重要地位,但由于其竞争激烈、利润率低,在各个环节尤其是物流环节需要深入挖掘,构建物流系统并使之高效率的运作;制订物流规划,确立物流管理战略;制定物流成本的管理措施来改善物流流程,降低成本,提高效益,增强钢铁企业竞争能力。

一、钢铁企业物流管理的特点与成本控制现状

(一)物流管理意识不强,物流成本控制措施不力

在物流管理方面,钢铁企业集团在日常的生产经营管理过程已经作了一些工作,只是没有作为一个重要方面加以足够的重视,没有作为一个独立环节进行系统控制。所以管理意识不强。

在企业的物流管理中注重的是保持物流的通畅性,及时性,而对物流成本控制缺乏必要的方法,没有制定有力措施加以控制,造成物流成本过高。

(二)物流基础数据匮乏

在我国企业目前执行的会计制度中,没有物流核算的相关规定,钢铁企业会计制度中没有物流管理方面的直接记录,物流成本没有单独反应出来,物流成本基础数据缺乏,单凭统计部门取得的数据不具有可比性且准确度低。

(三)物流作业科学技术含量低,物流标准化程度低

物流管理在整体产销系统的设计说明和需求分析缺失,导致在管理上存在诸多问题。由于在物流管理上未实行标准化管理,管理目标不明确,行动没有方向,使行为会出现偏差,相应管理效能、目标成果控制大打折扣。

(四)由于钢铁企业的生产特点,内部物流管理复杂,问题较多

钢铁企业集团大都由众多的公司厂矿分支机构构成,机构庞大,机构部门之间在协作上较为低效。钢铁企业的生产流程比较长,从采矿、选矿、烧结、炼铁、炼钢、初轧到成品的板材、线材、管材等,辅助生产车间如能源动力车间、运输部门等,还有采购供应部门、销售中心、质量中心等,各生产工序和车间之间的内部物质流动非常频繁,如厂内搬动、吊运、存储、厂间运输等,从财务的角度去看,必然伴随着价值的流动。然而在内部物质流动过程中也存在较多问题:中间库不规范,不科学堆放;产品或中间产品多次重复倒运,仓储;转运过程中存在诸多不确定因素(吊运设备故障、人员的操作失误等)。

二、物流成本控制的具体措施

(一)制定物流标准控制体系

由于钢铁联合企业由众多分支机构组成,物流标准控制体系要从整体来考虑,要把物流的各个环节联系起来看成一个物流系统进行整体设计和管理,以最佳的结构、最好的配合,充分发挥其系统功能、效率,实现整体物流合理化。物流系统包括采购、仓储、保管、库存管理、物流作业、出货、配送、信息管理等与物流有关的一切活动。

1.梳理物质流动构成的企业价值链,找出关键控制点。比如:运输成本控制、配送成本控制、仓储成本控制、物流设施与设备的合理化、物流信息系统适度化。

2.企业的各种物流活动之间,在考察个别物流系统要素的行为变化时,应尽可能地进行多方案的分析比较,以发现相关系统要素之间的互动关系,找出最优方案。

3.企业物流系统管理细则。根据关键控制点和最优方案制定物流管理细则,包括存货设施,运输设施的投入;采购策略,产品定价策略和客户服务标准的制定;物流过程中的协调、调度和整合;订单的处理,包装和物料搬运,交通和运输方式的选取和执行;内部组织结构的职责权限,绩效评估和控制,以及跨组织边界的管理等。

4.把所有的物流活动和结果都换算成物流运作成本,不管是直接的运输成本,还是存货占用资金的机会成本,还是缺货成本。这需要专业人员采取专业手段进行分析计算。

5.物流过程的事前、事中、事后控制。在企业编制成本预算的同时,增加物流成本预算的相关内容。根据企业上年度指标完成情况或同行业的经济状况,制定本年度的物流成本预算。物流成本预算可以采用弹性预算、滚动预算、零基预算等形式和成本预算采用相同方法编制,要与业务预算衔接。比如对于各种原燃料的运输、采购、仓储,根据实际情况制定单耗标准,而对于固定费用,比如:工资,折旧费等,则按采购供应部门、销售部门职工人数和物流设备总额制定年度或月度总指标。在实际执行成本预算时,对于变动费用,按单耗定额进行考核控制,而对于固定费用,则实行总量控制。

钢铁企业制定物流标准控制体系,可以提高物流质量、加快物流速度、降低物流费用、减少不必要的浪费和损耗,从而降低整个企业的物流成本。

(二)加强物流成本核算

由于在会计制度上没有具体规定物流成本的处理方式,所以传统核算方式里没有物流成本科目。有的钢铁企业在意识到这个问题后,采取在存货类科目下增加物流成本明细科目,报表单独统计物流费用的模式,简单有效地统计出物流的相关成本。主要思路是:物流过程的纷繁复杂,无非是物质在流动中产生的费用,抓住存货这条主线,将存货在流动的各个环节中产生的费用统计出来就是总的物流费用。

具体做法:在存货相关科目下设置物流成本辅助核算,比如:原材料科目下增加运输费、倒运费、进口费用、装卸费、检测费、途损费、计量费等。期末按照传统做法将物流费用看作存货成本的一部分进行期末结转。属于生产成本的进入生产成本,属于制造费用的进入制造费用,属于管理费用的进入管理费用等。厂矿、公司间的物质流动比照外部采供,只是结算价格按内部定价。

例1:采购铁矿石采购价200万元,运输费10万元,装卸费2万元,计量费0.5万元,检测费1万元,途损2万元,

借:科目:材料采购\原材料

辅助核算:存货分类:原矿 采购价 200万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:运输费10万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:装卸费 2万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:计量费 0.5万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:检测费1万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:途损 2万元

贷:银行存款 215.5万元

同时,在报表里增加物流费用报表,采集物流成本辅助核算的数据。具体做法:报表横向按物流成本辅助项明细设置,比如运输费、倒运费、进口费用、装卸费、检测费、途损费、计量费等,纵向按供应环节、生产环节、销售环节设置。

这种方法优点是简便易行,可以较快地统计出部分物流成本。缺点一是不能全面的核算物流成本,只关注了显性成本,对物流隐性成本没有反映出来,比如取得物流设备的支出合并到了生产成本中去,不能更准确地核算采用新设备后对物流效益的影响,物流人员的工资等劳务费用不能统计出来;二是此外不能直观反应出物流成本的控制和执行情况,对物流成本控制不利。

除了上述提及的物流核算的简化方法外,为了准确、直观地核算物流成本,企业可以设置“物流成本”和“委托物流费”科目及相应账簿。这两个科目属于成本(费用)类科目,分别用以核算、记录企业自身从事物流业务所发生的费用,以及企业委托第三方从事物流业务所发生的费用。其借方登记本期发生的物流费用,贷方登记计入成本对象的物流费用。

“物流成本”科目核算范围,为实物运动全过程。即包装、采购、运输、装卸、保管、流通加工、情报信息流通、物流管理等活动中耗费的人力、财力、物力。包括从事物流工作人员的工资、奖金及各种形式的补贴;物流过程中物质的消耗,如包装材料、电力、燃料等消耗,固定资产磨损等;物资在运动过程中的合理损耗,在组织物流的过程中发生的其他费用。

具体做法:物流成本科目下设原材料、直接人工、制造费用、其他费用辅助核算科目,期末根据成本对象分配计入其生产成本。

对于物流设施设备的核算,进入固定资产科目进行核算,不单独设置核算科目,在固定资产分配的时候,进入物流成本科目。对于物流过程中设置的机构人员支出计入物流成本费用,比如计量站人员工资支出,仓库的人员工资支出等。期末进行分配结转。

如例1中,采购铁矿石200万元做的分录:

借:科目:材料采购\原材料 200万元

贷:银行存款 200万元

其他物流费用

借:物流成本\原材料

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:运输费10万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:装卸费2万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:计量费 0.5万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:检测费1万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:途损 2万元

贷:银行存款15.5万元

期末结转:甲产品负担10万元,乙产品负担5.5万元

借:生产成本\甲\物流费用 10万元

生产成本\乙\ 物流费用5.5万元

贷:物流成本\原材料

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:运输费10万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:装卸费2万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:计量费 0.5万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:检测费1万元

辅助核算:存货分类:原矿 物流费用:途损 2万元

这种方法的优点是能够系统地统计出物流成本,将物质流动过程中产生的所有支出全部通过物流成本科目反应出来,直观全面。缺点是增加了成本科目,加大了工作难度和工作量。

物流成本统计出来后,可以进一步计算单位销售额物流成本率等指标,用这些指标与企业以前年度纵向比较,同时和同行业平均水平和先进水平进行横向比较,对于差异找出原因,分析物流成本的变化情况和变化趋势。根据比较分析结果,对增幅较大的物流成本做更深层次分析,看其增长是否带来了较多的物流收益或者提供了较高水平的物流服务,如果没有则应针对此项采取方法降低成本。当然,单纯的物流成本的下降并不一定是好事,同样需要分析物流成本与物流服务水平的正反关系。

(三)建立适宜的物流管理组织结构

钢铁企业根据自身的特点,需要建立符合实际情况的物流组织结构。要从根本上解决企业内部物流职能分散,物流活动难以协调的问题,必须从改造企业的组织结构入手,建立现代的企业物流组织结构。钢铁企业对现有企业进行重组、改造和制度创新,将原有物流部门,比如供应公司、销售公司、仓储公司、运输部门等,脱离出来成立专业物流公司,建立专业的物流服务链条和网络,通过市场形成第三方物流或物流企业,逐步实现由“企业物流”向“物流企业”的转化。

建立专业公司统一物流职能管理的组织模式,该专业公司具有监管、统计、考核、指导、协调功能,靠统计整个公司物流成本,控制考核其他企业物流成本管理,对其他企业进行专业指导和协调相互关系,吸取最先进的物流理念,研究制定适宜公司自身情况的物流方案并应用实施。用现代物流管理的理念来整合和优化企业物流管理的现状,一定要结合企业自身的地理区位、交通运输环境、供应商及客户的分布状况等多方面的因素,才能设计和构建出与企业生产经营相匹配的高效物流系统,从整体上降低企业的物流运作成本,提高企业产品的市场竞争力。

钢铁企业应学习、吸取先进企业的物流管理理念和经验,改革传统的物流管理模式。加强物流管理、重视基础工作,抓住关键环节,加强物流成本管理,是企业降低成本的关键环节,是保证商品质量的重要手段,是提高企业敏捷性的重要前提,是增强企业核心竞争力的重要途径,对企业提升核心竞争力具有十分重要的意义。