中小企业内部控制的现状及对策

摘要：近年来，中小企业发展迅猛，在国民经济中发挥举足轻重的作用。但是由于其自身受到生产规模、资本和技术、人员综合素质等因素影响，使得中小企业在业务迅速发展的同时，自身的经营管理特别是财务核算及内部控制方面存在着与自身发展和市场不相适应的问题，制约了企业的进一步发展。如何建立和完善中小企业的内部控制，是我们非常关注的问题。

关键词：中小企业；内部控制；现状；对策

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-00-01

《企业内部控制基本规范》自2009年7月1日起在上市公司范围内施行。2010年8月，国家出台了内控指引。国内企业内控情况参差不齐使得基本规范的实施困难重重。不同企业基础不同，合规成本、难易度也不同。据德勤2008年5月对上海证券交易所公开发行A股得上市公司所做的内部控制调查报告显示，在126份有效问卷中，仅44%的企业认为自己建立了完善的内控体制，其中外资及国有控股的大公司占有相当优势。同时91%的公司认为在实施内控的过程中障碍重重。大公司况且如此，中小企业的内控如何呢？中小企业应当如何建立符合自身情况的内控体系呢？

一、中小企业内部控制现状

1.中小企业存在管理制度和财务管理制度不健全现象，领导一人说了算。很多中小企业都是家族企业，随着公司的发展壮大，家族痕迹随之减弱或者依然沿袭以前的做法。公司的组织架构日趋完善，希望公司向正规化发展。但是公司的财务管理制度不健全，内部控制制度更是匮乏。而有的企业在业务高速发展中忽视了财务管理制度和内控制度，严重影响和制约了企业的进一步发展，甚至导致业务停滞。

2.领导的内控意识参差不齐。由于存在家族企业的痕迹，特别是如果总经理及高层领导觉得内控会影响他的权威和决策，扰乱了公司的工作秩序则内控的实施会更加困难或无法实施。

如果领导具有长远的眼光，但是过于理想化，希望在时机成熟时一次性建立完善的具有长期适用性的所有制度和流程。因为事情多而杂，结果什么制度也没建立。

3.财务人员业务素质有待提高。财务人员在公司没有地位，优秀专业人才难留住，造成管理水平差，对于企业的生产、供应、销售很难做出准确的反映和监督。

二、中小企业内部控制建立及对策

1.内部控制建立的关键

(1)内控制度基本规范主要是强调企业如何找到自己的问题，提供了一个思考路径，而不是把它看作是一个操作手册。基本规范更侧重于管理层可以通过这个路径找到问题的隐患或机会，并及时管理，降低风险。

内部控制从企业总经理到各个业务部门、职能部门的部门经理，直至企业的每一个普通的员工，都对实施内部控制负有责任。

(2)内部控制的建立领导是关键。内部控制的建立最重要的是企业领导层特别是总经理的内控意识的转变。只有当企业领导层意识到内控是提高企业绩效、控制运营风险的有效手段时，内控才能得以顺利建立和实施。内控越早实施，效果越好、成本也越小。

做企业，就如同盖房子。内控就像是地基，地基不牢固，房子盖得越高，风险就越大。看不到风险点，没有预警，很可能出现内爆。

(3)内控制度不是也不应成为企业运作的额外负担，而是与企业计划、执行和监控等流程的有机融合。

(4)内部控制是一个不断发展、变化、完善的过程，它持续地流动于企业之中，并随着企业经营管理的新情况、新要求适时改进。

2.内控建立的对策

鉴于大部分中小企业的内控基础比较薄弱，对于内控体系的建立应该循序渐进，不可一蹴而就或者强求一步到位。根据各自的实际情况可以分阶段实施。

第一阶段，把原有系统流程中的节点梳理清楚，对现有的业务按照COSO框架建立制度规范。

将原有流程中的节点梳理清楚，有助于我们在现有工作秩序的基础上进行改进，对关键节点的授权和受控重新复核，可以借鉴其他企业成熟的实践经验。

对公司日常经营中现有的业务和可以预见到的业务，包括已经意识到存在缺陷的业务，在现有制度的基础上，对照市场现状及未来走势加以完善。同时对风险进行识别和排序，制定相应的应对措施。如果公司装修工程项目较多，应当按照COSO框架建立工程项目的内控。改变和避免一人办理包括签订施工单位、工程材料的验收，工程项目的完工验收等各个环节在内的全部业务的现状。

企业的日常经营活动的节点可能细而繁杂，因此就要求在内控建立过程中，能从大事着眼，小事着手。从一个点着手，理清规范，形成制度标准。从量的积累到质变，就是一个企业内控基础不断积累的过程。

第二阶段，提升企业的执行力。即使内控制度再完善，如果不能得到贯彻执行也将是一纸空文。因此，如何使制度落地，就显得尤为重要。 财务人员通过日常对经营活动的认知，从财务角度进行全面的财务经营分析，将存在的问题以数据的形式体现出来。这种呈现方式将使企业老板体会深刻，并积极推进内部制度和流程的改进。结合企业绩效考核的开展，将有利于制度落地和执行。

第三阶段，全面建立基于业务的流程。内控制度的真正有效实施，需要有好的企业文化，需要建立基于业务的流程。内控制度要与企业的计划、执行和监控有机结合起来。比如全面预算制度、合同管理控制、销售定价控制等。内部控制的各个方面是有机结合在一起的，环环相扣，比如全面预算的制度的实施，以销售为起点，就要完善和执行销售业务控制，严格执行客户信用管理，避免减少盲目扩大销售，而不注重应收账款回收的弊端。同时要加强对资金收付业务的管理控制，调节资金收入平衡。

加强财务的服务职能，建立基于业务的流程，理顺业务开展过程中的环节，将内控精髓融入日常经营的每一个环节，为企业的发展助力。

作者简介：许燕杰 （1976-），女，江苏睢宁县人，中级会计师，学历：大学本科，从事财务管理方向研究。