企业集团绩效评价问题研究

摘要：企业集团的绩效评价在企业集团的经营管理过程中具有重要的地位和作用，关系着企业集团的生存和发展，是企业集团管理工作的核心环节。一个成功的企业集团需要建立一个良好的绩效评价系统。企业集团绩效评价有着深刻的理论基础和指导原则，同时由于企业集团本身的特殊性，所以不同于一般经济主体，企业集团的绩效评价由集团母公司对子公司和分公司、子公司和分公司对员工的绩效评价两部分组成，依据以上特点并结合中外企业绩效评价方法，得出企业集团绩效评价的具体办法。

关键词：企业集团　绩效评价

随着经济全球化的进一步发展，企业面临着越来越大的竞争压力，同时也具备了更广阔的发展空间。企业的集团化成为企业发展的重要趋势。如何有效地运营企业集团，发挥集团成员的积极性，使整个集团能够在整体战略规划下茁壮成长成为理论界广泛关注的一个话题。有效的绩效评价能让企业发现自身的优势，同时也能找出存在的缺点和不足，并提出实际的改进方法，促进企业持续健康发展。

一、企业集团绩效评价的原则

(一)整体优化原则

进行绩效评价的目的是多元化的，不能用局限性较大的单一指标进行评价，要建立一套各有侧重相互联系的指标体系全面地反映企业集团的绩效。同时，指标的数量也不能过多，应该突出重点，运用前面提到的系统论观点设置指标体系和选取个别指标，考虑各项指标在评价体系中的重要性以及指标之间的关系，通过各项指标的合理配置以实现整体最优化。

(二)定量评价和定性评价相结合的原则

传统的绩效评价主要以各项定量指标的评价为准，而定量评价一般都是依据具体的、历史的、静态的数据，虽然评价的结果比较直观，但是容易助长评价客体追逐短期利益的行为。并且由于数据来源的局限性，容易导致评价结果和客观事实不相符合，使绩效评价失去其应该具有的价值。随着企业集团所面临的竞争环境越来越复杂的现实，要求集团必须越来越关注员工和企业创新、企业市场价值和品牌价值等定性指标的评价，将定性评价和定量评价相结合，是企业集团进行绩效评价的必然趋势。

(三)绩效评价和绩效管理相结合的原则

绩效管理是通过绩效标准的设计、衡量和差异分析来促进绩效提高的管理系统，它可以和绩效评价相结合形成全员、全过程的管理系统。绩效评价主要是以人为对象，目的在于激励管理者和广大员工。而促进管理者和广大员工积极性发挥的根本目的仍然是提高整体的绩效水平，并且绩效的提高依赖于绩效管理的过程和技术因素，二者相辅相成，不存在任何矛盾。将绩效评价和绩效管理相结合有助于将结果管理和过程管理相结合，有助于解决绩效评价过程中的具体问题，分析问题产生的原因，并提出具体的解决方法。

(四)可操作性原则

进行企业集团的绩效评价，既要考虑评价的目的和需要，又要考虑评价的具体可操作性，即进行绩效评价所依据的数据要有确切的来源和依据。这些数据可依据企业集团内部的会计核算资料、统计核算和业务核算资料取得，也可根据临时核算资料取得，并且要求核算必须真实、准确，同时评价结果的表述应该符合客观要求的语言表述，这样才能使评价过程和结果便于理解，使评价便于操作，并有助于正确使用评价结论。

二、企业集团绩效评价的内容

(一)企业集团绩效管理的构成要素

一个优秀的企业集团需要具备绩效管理的4个要点：

1.用最直观的语言阐明企业集团的目标和方向。企业集团的目标和方向通常需要根据企业集团的整体发展战略来制定，不同的战略决定了目标的差别。

2.建立一种机制让人们认识到不断的进步不仅仅是愿望还是必须，让人们知道什么是优秀的绩效，让团队和成员都明白需要他们做什么，提供什么。

3.形成循环的信息反馈，使团队和成员们能够了解他们的工作和要求的差距。

4.认可，是一种与报酬无关的奖励和认同，它像医生的心理治疗一样发挥着巨大的作用。

(二)企业集团的绩效评价

企业集团是一个具有多层次结构的法人联合体，因此，企业集团的绩效评价要分层次(即从集团母公司对子公司和分公司、子公司和分公司对其员工)进行。

1.企业集团母公司对子公司和分公司的绩效评价。企业集团母公司与其子公司和分公司之间存在委托关系。为使子公司和分公司的经营目标不脱离集团整体战略目标，需要对子公司和分公司进行绩效评价。集团母公司对子公司和分公司的绩效评价体系应包括以下几个方面内容：

(1)企业集团应建立全面预算体系。全面预算能将企业集团的战略思想通过预算指标的层层分解贯穿于生产经营的全过程，通过总目标的贯彻能将企业整体行为联系起来。此外，全面预算作为控制标准是一种严格的、硬性的规定，它能起到内部法规意义上的行为规范作用。企业集团母公司在制定全面预算的过程中需要子公司和分公司参与具体预算的制定，同时保证每个子公司和分公司都有明确的分工和责任，并且在分工的过程中注重各子公司和分公司之间的协调以达到科学配置资源的目的。母公司职能部门要根据已制定的预算定期对子公司或分公司的执行情况进行检查，通过实际和预算标准的对比评价各子公司的绩效，并根据绩效进行奖惩。

(2)企业集团应确定合理的内部转移价格。内部转移价格是企业集团内部各单位之间互相提品或劳务时由于结算需要而制定的价格标准。内部转移价格对于转出单位相当于收入，对于转入单位相当于成本，同时影响两个相关单位的利润。这些收入、成本和利润资料是企业集团进行绩效评价的基础数据。制定合理的内部转移价格有助于分清各单位责任，避免由于成本在各单位间转移造成责任的转嫁，从而导致对某些单位的绩效评价结果失真：合理的内部转移价格还有利于各单位在经营中采取与整体绩效目标一致的决策，从而有助于整体绩效的提高。为此，内部转移价格的制定必须遵循三点原则：一是便于正确评价各部门业绩，避免出现牺牲其他部门的利益来提升本部门的绩效，二是保证集团母公司和分公司，或集团整体目标和部门目标一致，促使集团整体利益最大化。三是保留各部门的经营自。

(3)依据平衡计分卡确立合理的绩效评价指标体系。美国罗伯特・卡普兰和戴维・P・诺顿的“战略平衡计分卡，考核了企业有关长期绩效的关键行为，相对于其它绩效评价指标体系而言，平衡计分卡是最能充分衡量企业绩效的评价体系，它不仅包括了财务层面的绩效评价指标，还容纳了有关客户层面、内部经营过程层面和学习与增长层面的绩效评价指标。这一评价体系综合反映了企业战略与短期指标、财务与非财务指标以及外部和内部指标等方面的综合绩效评价状况，它把传统评价指标和非传统评价指标有效结合在一起，为企业集团绩效评价体系的建立奠定了基础，企业集团可以战略平衡计分卡为依据，根据自身的实际需要对

该评价体系进行扩展，如可将衡量人力资源的指标纳入该体系，还可对集团的竞争力和创新能力进行着重衡量等，从而提升集团整体的绩效评价水平。

2.集团子公司和分公司对员工绩效的考核与评价。集团子公司和分公司员工的努力程度直接影响到公司的绩效水平，集团子公司和分公司通过制定合理的绩效目标作为员工行为的直接标准，进而通过提高员工的绩效实现公司绩效的提高。集团子公司和分公司对员工绩效的评价可以按照下列程序进行：

(1)设定绩效目标和目的。首先目标要根据子公司或分公司的总体目标进行分解，如把销售额和利润额指标具体到员工个人，能使员工意识到自身对公司的重要性。目标的设定要有员工的积极参与，并且目标必须可以衡量，具有可实现性，目标的完成要求有时间限制。

(2)审视绩效目标。定期与员工讨论目标的可行性，通过与员工的沟通，审查目标是否符合实际，是否需要根据实际情况进行必要的更改，目标的事实条件是否充分，制定的时间标准是否合理，是否能在规定的期限内完成等。

(3)监督和定期审核。对员工目标的完成情况进行监督，了解员工所从事的行为是否依据所指定的目标，是否在目标的实施过程中出现为了自己的利益而损害组织目标的行为。

(4)建设性地评估低效员工。对在工作过程中效率低下的员工，或者对目标不能很好实现的员工进行原因的查找和分析，分析员工低效的原因是来自组织方面的还是自身的工作态度。如果是因为组织方面的原因，则在对员工进行评价时应扣除组织影响的因素，进行客观公正的评价。

(5)沟通。绩效评价人员对员工描述其所有不当的行为，这些行为必须有真实的依据，解释问题的影响，通过向员工阐述问题的产生对公司绩效的影响，让员工意识到问题的重要性和解决问题的必要性。让员工致力于绩效改进，鼓励员工根据期望改变自己的行为，从而达到提高绩效的目的。

(6)进行年度评估。通常每个公司都有自己的年度预算，具体到每个员工也有相应的年度需要达到的标准和目标，通过实际执行情况和标准的对比的结果决定年终的奖惩。

(7)制定奖励标准。标准的制定应符合实际，如销售人员可以依据客户的满意程度高低制定奖励标准，实行计件工资制的工人可以依据工作完成的数量制定奖励标准，其他人员可以根据工作完成的质量制定奖励标准，也可根据额外目标的设定和实现情况制定奖励标准，同时奖励标准也应与绩效目标和标准相联系。

(8)对所有符合标准的员工进行奖励。奖励可以采取加薪的方式，与绩效挂钩可以实施员工持股计划，让员工成为公司的所有者。这种奖励方式能极大激发员工的工作积极性，有助于员工的行为和公司的整体目标达成一致，不会出现员工因追求自身利益而损害公司利益的行为，同时，有助于绩效评价的顺利实施和公司绩效的进一步提升。

(9)既要对结果也要对行为进行评价。行为评价的标准可以是公认的良好行为，也可以是根据经验总结出来的有助于公司目标实现的良好行为。并且奖励那些良好行为，尤其是那些希望所有员工都能效法的行为。

企业集团的绩效评价是对企业集团整体运营情况的总结，同时，也为企业集团未来绩效的提升奠定了基础。可见，绩效评价是企业集团管理工作的核心环节，所以要求企业集团必须根据集团自身特点，建立符合客观要求的科学、合理的绩效评价体系。