对中小民营煤炭企业人力资源的思考

摘要：近年来。随着国家经济持续稳定发展，煤炭市场状况良好，煤炭企业的发展也提高了要求，人力资源面临新的挑战。现有的人力资源管理体制已经远远不能适应现代企业发展的要求，因而，人力资源管理必须创新。本文主要讨论了民营煤炭企业中人力资源管理的重要性及现存的问题，并结合实际提出见解。

关键词：煤炭　人力资源　民营企业

一、民营煤炭企业人力资源开发的重要性

人乃发展之本，如何抓好本，是企业能够向健康良性发展的必要保证。人是生产力中第一要素。随着国际市场竞争的不断加剧，国内煤炭产品市场化的不断完善，煤炭企业之间的竞争日趋激烈。企业的竞争归根到底是人才的竞争，而人力资源的开发因其在煤炭企业可持续发展中的巨大作用，越来越显示出人力资源开发的重要性和紧迫性。煤炭企业职工整体素质较差所导致的经营效能低下的现状，使人力资源开发成为当务之急。与其他工业企业相比，煤炭企业职工整体素质明显处于劣势。正是因为“人”的问题，煤炭企业生产效能低下，经营效果普遍难称人意，这也是直接造成煤炭企业无法真正应对市场竞争的原因所在。

近年来，很明显的例子就是当国家政策有利于煤炭行业时，煤炭企业的经营效果就上升或稳定，反之则下滑或难以为继。究其根本，除了历史和体制原因外，煤炭企业职工整体素质较低的事实，则是导致企业经营走向困境的一个必须正视的问题。有鉴于此，为了使煤炭企业在国际金融危机的大环境下不被市场所淘汰。尽快加大人力资源的开发力度，则是煤炭企业自身生存和发展的客观需要。

煤炭企业属于劳动密集型企业。其特点是人员多、效率低，竞争意识不强，危机意识淡漠。虽然企业内部改革初见成效，但与先进行业还有很大差距。这给企业的人力资源管理提出了新的课题，必须对新经济下的人才进行创新。

二、民营煤炭企业人力资源管理现状

近几年来，从中央到地方都十分重视煤炭企业的人才工作，相继制定下发了一系列的制度、办法、政策，人才工作不断得到加强。特别是2000年以来，随着煤炭形势的好转，煤炭企业吸引力逐渐加强，煤炭企业人力资源总体形势趋好，但是，在愈演愈烈的人才竞争中，处于人才竞争劣势的煤炭企业，形势仍不容乐观，从总体上看，煤炭企业现有人才状况已无法适应企业发展的需要，人才总量少、结构不合理、整体素质偏低：高层次、高技能、创新型和复合型人才短缺：人才开发机制不够健全：人才的积极性、创造性还没有得到充分发挥：人才外流严重。概括起来主要包括以下几点：

(一)观念相对滞后，对人力资源的重要作用认识不足

企业思想观念陈旧，人力资源是第一资源、人力资本是第一资本的观念并没有真正树立起来，对人力资源开发的重要性、迫切性认识不够，观念上的落后导致行动上的迟缓，人才引进不积极，人才开发不主动。

(二)机制不健全，管理体制僵化

缺乏人力资源规划和相应的政策措施，对人才缺乏整体管理和自主开发。有些企业在人才管理上大多沿用组织配置、任命的单一模式。竞争机制、供求机制在人才配置中还没有起到主导作用，人才的价值和作用难以在企业中得到实现和发挥，优秀人才脱颖而出的环境尚未真正形成。

(三)人才结构不合理

正常的人才结构应该是呈鼓形分布，一头是高层次、高技能人才，他们是企业的骨干力量；一头是非技能型的劳动力资源：中间是实力较强的中层、中级技能型人才，他们是企业的中坚力量。而煤炭企业的人才结构则呈典型的金字塔型分布，最大最底层的部分是非技术、没技能的劳动力。这种结构一方面造成劳动力资源过剩，另一方面造成人才资源短缺。人员多、素质低，制约了企业的发展。

(四)人才引进困难，流失严重

煤炭企业工作环境艰苦，劳动强度大，加上世俗偏见，造成人才引进困难，虽然近几年工资待遇有所提升，但在人才竞争愈演愈烈的形势下，煤炭企业处于劣势，仍然很难引进人才。而且，人才引进困难的背后还面临着现有人才“跳槽”外流的境遇，使人才特别是煤炭主体专业人才呈现负增长的态势。

(五)企业留人的环境不优越，薪酬待遇相对较低，贡献和报酬不对等

大部分员工随波逐流，工作不积极。即使有的企业想在人才激励上有所作为，也因求稳怕乱，放不开手脚，不是不敢作就是没力度。这种状况不但留不住人才，而且影响和挫伤了人才的积极性，人才发展空间不足。再者，企业虽然重视了对人才的开发和引进，感情留人方面做的还不够。对人才的学习、生活等相关问题没有给予足够的关注，导致他们与企业的感情淡薄，不能与企业荣辱与共。

(六)教育培训工作基础薄弱，体系不健全

煤炭企业在引进人才困难的情况下，为满足企业生产、经营和发展的需要，不得不把注意力转向企业内部，利用各种形式，采取多种渠道进行培训。这种培训声势很大，收效甚微。很明显，其中存在的问题很多，一是经费投入不足。即使是职工工资总额1.5％的规定标准，不少企业也难以保证，二是缺乏与企业发展战略目标相适应的人力资源教育培训规划。三是机制不活。企业职工教育培训没有形成良性循环，不利于员工成才和人才的升级上档。四是质量不高。企业的培训走过场，参加培训人员没有压力，学好学不好一个样，培训质量大打折扣。

(七)农民工所占比例过大

近年来，民营煤炭企业的用工除少数各类大中专毕业生，从不大量招工。采掘生产一线的用工基本上都是招用农民工，其比例占生产区人数的80％，主要从事露天、井下采掘一线工作，目前他们已成为煤矿生产的主力军。这部分人大多来自于偏僻、贫穷的农村，他们临时观念重、流动性大、素质低下。不但给管理带来很大难度，而且给安全生产带来潜在的隐患。

(八)人力资源管理的法制化程度有待进一步提高，在人才培养、使用、评价、奖惩、待遇、纠纷处理等各个环节，缺乏稳定、系统的法制保障

三、对民营煤炭企业人力资源的思考

(一)努力实现思想观念的转变

从发展的眼光看，企业的竞争将是人才的竞争。迅速占领人才高地，留住人才、用好人才是摆在民营煤炭企业面前的一项重要战略任务。在实际工作中，努力实现发展经济以发展物质资源为中心，向以开发人才资源为中心转变，实现由过去直接、微观的人才资源开发管理方式向间接、宏观的人才开发管理方式转变。

(二)建立科学的选人机制，为民营煤炭企业招才纳贤

民营煤炭企业要建立健全选人机制。要从外部广开发现人才的渠道。通过广告、借助中介、上门招聘和熟人推荐等多种外部招募方法，公开选拔、竞争上岗。促使各类人才脱颖而出。要注重内部选材，建立健全内部晋升制度，使企业员工都能认真地去工作。

(三)建立科学的用人机制，充分发挥人才积极性和创造

性

要遵循“疑人不用，用人不疑”的原则。创造一种宽松的用人环境，充分发挥人才的积极性和才能。要树立平等的人才观，将拥有真才实学的人才视为企业的伙伴，变管理控制为沟通引导。要树立以能为本的人才观。将人才资源放到最能发挥其才能的地方，各尽其能，最大限度地发掘人才的潜能。要树立知识和技能资本的合法占有，人才依其才能参与企业的利益分配合理合法的观念。只有将那些具有真才实学并且会经营、懂技术、善管理的人才充实到重要岗位，让他们英雄有用武之地，才能真正用好人才，充分发挥他们的最大价值。

(四)注重人力资源管理的战略性职能

人力资源管理已经被看成是企业的一个战略性职能，它不仅参与企业的战略制定过程，还通过制定和调整人力资源计划来帮助企业贯彻与执行战略工作。然而，要想使人力资源管理在定位上确确实实成为一个战略性职能，还必须把它当成一个独立的职能部门来看待。企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能，根据顾客类型、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

(五)建立有利于人力资源开发的培训机制

作为煤炭企业，培训一定要紧贴自身实际，增强针对性，可采取多途经、多形式、多层次进行。一是做到人才培训工作与企业发展战略目标相适应，保证培训工作的经常化、规范化和制度化。二是可以采取全脱产、半脱产和业余短期培训相结合。三是采取选送高校、联合办学、职业技能培训等措施来提高企业员工的整体素质，培养和造就一批企业急需的骨干人才。四是以煤矿专业人才和生产一线急需的技能型人才为重点，加强人才培养工作。五是注重在生产实践中锻炼培养人才。

(六)加强农民工用工管理

在煤炭企业，农民工已成为煤炭生产的主体，是一线的主要力量，其作用显著、地位突出、贡献巨大。因此，加强对农民工的管理，采取有力措施，保障他们的基本权益，在农民工作用、地位不断提高的今天，显得十分重要和迫切。

(七)建立人力资源长效制约机制

树立人力资源管理法制化理念，在人才培养、使用、评价、奖惩、待遇、纠纷处理等各个环节，按照法律程序建立相应的保障措施，完善对各类人才的合同化管理。

当前，对于民营煤炭企业来说，当务之急是在引进一般专业技术人员和管理人员的同时，大力引进企业高层次人才，同时从机制上为企业人才提供一个用武之地。加快人才流动，满足煤炭企业对不同层次、不同层面人才的需要，使企业人才管理更趋合理。