浅谈项目运营中的成本精细化管理能力

摘要 ：项目运营是企业建设的基本元素。企业要降低成本扩大利润空间, 达到“阳光下的最大利润”，唯一途径就是改变粗放式管理,实施精细化管理,尤其是施工成本的精细化管理，这对维持或扩大建筑企业利润空间,提升企业竞争能力,具有重要意义。本文从中国建筑股份有限公司的施工系统特有项目组织机构中三大核心部门：即工程部、商务部、技术部所对应的“成本”、“效益”及“效率”三大部门价值入手，阐述部门之间的协调配合关系，明确精细化管理的总体方针，进而对过程控制这一直接影响项目利润的重要因素分析，提出精细化管理的方法及相应降本增效的有效措施。同时在阐述上述部门价值对精细化管理的影响中，引入部门间协调配合的资源互补因素，以成本控制为核心思想，围绕施工单位成本控制基本方法及思路，对比实际项目中的成本发生条件及成本架构，提出降本增效的分析方法及规避成本不可控风险的措施。本文以项目全过程建设的成本管理思路为基础，提出由现场的“被动型控制”到技术部、商务部等以深化设计、预控及动态管理为主要手段的“主动型成本控制”管理思路，对施工项目成本管理有一定借鉴意义。

关键字： 精细化管理 成本管理 降本增效 过程控制

中图分类号： C93 文献标识码： A

项目运营是建筑企业发展的基本元素。项目盈利情况是企业发展命脉，项目所追求的“利润最大化”唯一行之有效的措施只能是改变粗放式管理,实施精细化管理，这也是当代建筑业管理水平的发展革新方向，而精细化管理的目的即是降本增效，提高利润。

一施工现场管理的精细化管理

现场的工程部是整个项目的执行核心部门，其相应的精细化管理属于一种“节约型管理”。从项目上的成本构成要素和成本形成过程而言，工程部主要从过程控制、材料管理、施工人员等方面进行精细化管理。

1. 对施工过程进行精细化管理，降低成本费用

故对施工过程发生的成本费用进行动态控制是成本管理中的重点工作。其控制方法包括确立控制标准、衡量控制绩效以及纠正偏差三个步骤：

1）确立控制标准。将目标成本视为现场进行成本控制中实际成本的控制底线，对施工过程中发生的实际成本进行监控。在现有的总承包体系下，现场的各项目标成本控制底线一般是项目部与分包所缔结合同中的暂定付款额。

2）绘制实际成本与目标成本对比图。衡量控制绩效的方法是对施工过程中实际发生费用进行分析，以工序为基本单位绘制实际成本图，将实际成本与目标成本进行对比（如图1-1所示）。只有把目标成本和现场实际成本在图上加以直观比较，才能明确现场的成本控制效果，并明确下部的控制重点。

3）纠偏比较分析。实际成本与目标成本比较，如有偏差，则应进行纠偏分析。在施工过程中，会有一些不可控的外部因素影响着施工项目成本，如天气因素、业主工期修改、技术洽商及相应变更等情况。项目应根据实际成本状况、偏差情况以及这些外部因素的影响程度，对未完工程成本进行预测，修正目标成本。

图1-1实际成本与目标成本对比图

2.对于上述实际成本与目标成本的偏差进行分析，找出关键影响因素

鉴于施工项目成本因素及相关工序较多，现只取简单的机械费、直接费、管理费及材料费这四大成本构成要素来进行成本偏差因果分析。采用因果分析法来矫正偏差：

首先，应明确现场的施工状态：即明确有无窝工、返工、待料及材料未及时撤场等相关情况；同时还应掌握机械运行情况，并掌握窝工情况中是否有相关机械无法满足相应施工要求的情况。

其次，列出影响结果的主要原因，作为中鱼刺线，用小鱼刺线列出影响主要原因的因素，称为次要原因，如此类推。

最后将对成本偏差有显著影响的重要因素标出来，评价各因素的重要程度，并在评价后的因果图上标明有关资料，如过程、部门负责人等。这样不仅可以明确相关人员的岗位职责，也可以从图上明确相关人员精细化管理的工作重点。

具体成本增加因果分析图详见下图1-2所示 ：

图1-2成本增加因果分析图

因果图理论上应列出所有影响施工项目成本的各个因素，但并不是所有的因素都对结果造成很大的影响。所以在完成因果图后，要利用层次分析法对各个因素的重要程度进行评价，有针对性的制定日后的成本控制目标。

3.技术部、工程部及物资部的精细化管理

现场责任师是项目运营中的基本单位，起到了执行决策和对控制分包的作用，是项目管理执行层面的基本要素。其执行力、控制力、成本节约观念直接影响到了项目利润。现场责任师的成本精细化管理主要体现在物资进场控制及材料利用率的把握上：

就物资进场而言，责任师应根据技术部所提供分项工程总控计划作为材料进场依据，同时根据现场进度情况选择每批材料的进场量及进场时间。责任师要根据施工进度、现场材料堆放场地计算出所提材料的使用量，与分包所提量进行对比，确定每批材料进场量。同时，物资部根据每次所提材料量的累加值与总控计划量进行对比，确认该项材料进场量是否临近总控计划量，明确总控剩余量，提醒责任师确定剩余量是否与未施工工程量相一致，从而达到工程部与物资部对材料把握的“双保险”。

材料进场后，责任师在管理现场时除了施工工法的检查、质量的监督，更应该注意的是材料利用情况。材料能否按使用用途合理码放，能否将前道工序所剩材料及时退场，大规模使用的材料的加工下脚料能否循环使用等情况都是精细化管理的体现。现将现场责任师管理流程以流程表的形式阐述如下：

图1-3 现场责任师材料管理流程示意图

综上所述，施工中的过程控制是发生成本增加最直接的阶段，也是体现精细化管理最直观的方面。因此项目应使实际成本尽可能多的低于目标成本，即C>0，企业才能获得更高的利润。同时，通过合理确定成本增加中的不可控因素、减小不可控因素对成本增加，实施精细化管理，才能使C得到不断的提升。

二项目部门间的精细化管理协调措施

1 . 加强项目中技术部与商务部协同合作能力

技术组织与经济管理相结合是控制项目成本的最有效手段。比起被动式的“节约式”增效，其更能直接降低项目生产中的成本损耗，并高效的为项目乃至企业创造利润。中建系统具有独特的项目管理体制及项目组织机构：项目运营的核心部门即是商务部、技术部及工程部。这三个部门分别代表了一个项目运营中的“效益”、“效率”及“成本”。

现场工程部属于执行部门，其主要的成本控制方法属于“节约式”的精细化管理，即在商务合同、技术方案和进度工期的指导要求下，力求节省现场物料及人工成本的投入。商务部和技术部属于决策部门，是现场施工成本的直接影响者。合同和方案二者的结合才是控制项目成本的最直接手段。

就现状而言，商务部和技术部之间的融合及协作仍有待加强：商务部关注更多的是按照合同按图索骥，材料及分包定价一般根据市场大体情况及价格浮动来制定相关价格。他们往往不熟悉现场施工的实际技术运用及分包的施工质量，单纯地从商务造价角度审核费用开支确定现场分包及材料价格。难以有效的从技术角度上采用符合现场实际情况的造价体系及金额款项去签订合同；而技术部却很少接触市场变动及相关分包，以及材料和人工单价的上涨下跌情况，缺乏经济观念。技术部确定的一些施工工法只能被动的以图纸设计为主，无法在图纸的基础上更有效的深化设计，进而增加利润。

为此，今后应通过部门与部门之间的配合协调，在工程建设中把技术和商务有机结合：通过技术比较、经济分析和效果评价等手段，正确处理技术先进与经济合理的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，从而把控制工程造价的精细化管理能力渗透到各项施工合同和技术方案之中。

2.缩短与FIDIC施工合同的差距，提升合同管理能力

成本管理的核心是合同管理。总承包项目的业主大多采用的合同框架模式全部是以《国际FIDIC施工合同》中的 “综合单价包干”为合同体系。这就要求施工单位内部也要同业主方接轨，在内部分包的管理上与业主达成共识。就现状而言，传统总承包单位与分包签的合同大都沿用了以往的“施工期材料审核制”原则，即相当于“大部分清单单价施工期内可调”这一合同体系。清单单价开这样一个活口，综合单价包含的内容就不完整，也就没人能够说得清楚合同包干包什么怎么个包法，其根本实质就是综合单价不可控，造成分包对其合同边缘的工作内容进行推诿，进而现场签证增加，不利于精细化管理。

同时，一部分材料及人工费等价格上涨的风险也无法合理的转嫁给相应分包，这就使项目抵御风险的能力降低，造成上述目标成本与实际成本的偏差增大。这也就需要我们加强合同体系建设，从清单单价到综合单价分部分项的与分包进行明确的责任划分，根据现场实际情况，从多角度去进行合同体系的优化及合同内容的深化。

综上所述，为了使项目良性循环企业稳步发展，加强项目合同管理水平是提升项目精细化管理能力的重中之重。

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