建立具有市场竞争力的薪酬体系

摘要：随着人才争夺的日益激烈，合理的薪酬体系作为一种提升竞争力的手段，正在被越来越多的企业所重视。一个合理的薪酬体系不仅能帮助企业获得和保留人才，还能帮助企业合理化人力成本，降低不必要的人力资源浪费和支出。相反，可能导致企业人心不稳，效率低下。本文通过作者对自身工作经验的总结，阐述了如何构建更有竞争力的薪酬系统。

关键词：薪酬改革 公平原则 竞争力

企业的薪酬管理历来被视为人力资源管理中不可或缺的一部分。建立完善，健全的薪酬体系不仅能激励员工的工作热情、留住人才，实现人力资源效益的最大化，也能增加员工对企业战略目标的认同感，使企业效益与员工收入达到双赢的目的。作为企业人力资源管理部门的负责人，我认为设立一套对内能起到充分激励作用，对外能形成竞争优势的薪酬体系，可以帮助企业在新形势下保持强势的发展势头，从而在竞争中占得一席之位。通过对企业薪酬制度改革地参与，我对岗位薪酬的激励机制有了一些新的认识，希望能将个人浅见与大家分享，不足之处请给与帮助和指导。

“人”是企业的第一资源，企业的竞争也是人力资源的竞争。在对“人”的管理中，绩效考核与薪酬激励是所有企业参与者共同关心的热点、敏感问题。我认为，薪酬的管理无先机与落后之分，只有适合与不适合的区别，应根据企业自身特点制定薪酬体系，包括相应的策略及目标，同时在实践中不断完善和改进，使之成为适合自身特点的体系。

1 薪酬策略

从本公司几十年来的改革与发展历史看，薪酬策略的发展也是与时俱进，从不断犯错中取得新成果的。在计划经济条件下，国家制定统一的薪酬体系，由劳动部门审批工资指标，各行业的工资水平差距不大，人才的流动也不大，一个人在同一个单位可以干一辈子。随着我国市场经济体制改革的发展，人们的思想观念迅速发生变化，价值观、就业方式也出现了多样化趋势，人才问题逐渐突显出来。特别是对建筑企业来说，整体科技含量不高，施工技术含量低，容易模仿，但是企业的发展要靠人，如施工技术、安全、质量人才，工程造价、法律、财务、营销管理等等方面的人才，这些人才能力水平的高低却直接影响到企业的生存与发展。建筑企业之间的竞争异常激烈，高产出与低回报的现实要求管理越来越精细化，“向管理要效益”已经不再是一句口号。各种管理人才、技术人才在企业里的作用大大凸显出来。

但是，前些年由于老的薪酬模式的束缚，按步就班的薪酬分配使得企业人才流失严重。企业施工技术、经营管理等方面的人才，付出与回报不成正比，成为制约企业发展的一个结症。薪酬制度改革迫在眉睫，从2004年开始，公司实行薪酬制度改革，推行项目工资，打破了技术工人与管理人员的界线，打破了论资排辈的框框，实行以岗定薪，同岗同薪，充分调动了项目部人员的积极性，经济效益逐年显著提高，员工的收入也稳步增长。2000年和2011年相比，企业年产值从最初的不到2.5亿，增到15亿元，经济效益增加了数倍，员工平均收入增长了一倍多，专业技术人才的收入增长幅度为1.5--3倍。可见，公司对薪酬制度改革已经取得了一定成效。

以此为例，在薪酬分配的总体策略上必须做到以下三点。首先是认可性：企业设置的薪酬系统若不能得到员工们的支持和认可，无论其他方面做得如何出色，也不可能使公司健康的运作。所以公司应该告知员工现有体系是如何制定，如果薪酬有改动时，应该及时告知缘由以及改动是否符合公司长远发展目标。通过积极地沟通和设身处地的为职工考虑来赢得他们的支持。其次是激励性：以薪酬机制来激励员工不断进取，维持高效率，同时也是维持企业高竞争力的最有效手段。最后是合法性，薪酬的设置必须符合国家相关法律法规的规定。

2 薪酬目标

从2004年至今年，在施工项目薪酬制度的改革工作中，我和公司同仁一起不断在探索、学习和实践中积累经验。改革的点点滴滴，让我深有感触。薪酬体系的建立是一项复杂而庞大的工程，牵涉到诸多要素，其中关键是要制定一个发展目标，并分重点建立可分解此项目标的操作手段。

2.1 薪酬体系的目标框架

2.1.1 完善薪酬体系的基本思路

企业发展进入到建立现代企业制度的关键阶段后，对薪酬分配制度的改革也就被提到了新的更高的阶段。企业应该有目的、有计划地开展薪酬制度改革工作，以本公司为例，通过8年的探索，我们设立的基本思路是：以市场为导向，以效益为依托，逐步建立起符合企业战略发展的对外竞争力强、对内激励充分的、多层次、多模式的薪酬体系；以岗位设置为基础，根据各阶层员工在企业发展中的重要程度，分层次（核心层、骨干层、普通层）制定薪资标准。适当调高核心员工和骨干人员的薪资待遇，科学的制定普通员工的工资待遇，逐步探索和尝试与劳动力市场价位接轨，构成“凝聚核心、稳定骨干、激励全体”的薪酬激励机制。而不同行业的企业，也应该结合自身行业特点和企业特点来明确基本思路，为建立合理的薪酬体系先打好基础。

2.1.2 薪酬体系改革的总体目标

薪酬体系包括分配主体、分配手段、分配机制、管理制度等，这些方面如同组成木桶的木板，如果这只桶的木板中有任何一块不齐或者某块木板上有缺口，这只桶就无法盛到最多的水。所以只有主体明确、手段健全、机制灵活、制度科学的薪酬体系，才能起到促进企业发展的作用。现阶段企业薪酬制度改革的总体目标是建立适应企业发展战略要求的现代企业薪酬体系，在具体操作中将其分为4个部分：①实行以按劳分配为主体，按劳分配与按生产要素分配相结合的多种分配方式；②形成以市场机制调节为基础的激励和约束机制；③确定简洁、易操作、激励效果明显的薪酬结构；④健全职工民主参与、民主监督、集体协商、利益制衡机制。

2.1.3 薪酬体系改革的重点

企业薪酬体系是一个逐步形成、不断完善的过程。薪酬分配改革的重中之重是公平性。在工作中，以三种公平为标准，来评估改革是否达到预期。即外部公平、内部公平、个人公平。在三个类别中，外部公平解决的是吸引人才、留住人才的问题，内部公平和个人公平解决的是激励问题。企业在薪酬分配的改革中，坚持以三个公平为目标，力求薪酬制度科学有效。

所谓外部公平，是指支付给职工的薪酬水平在劳动力市场上具有一定的优势，可以吸引、留住公司发展需要的人才。

实现外部公平，可以从薪酬水平与劳动力市场价位接轨和明确薪酬水平定位策略两方面入手。

①薪酬水平逐步与劳动力市场的价格接轨。回顾薪酬制度改革的初期，公司内部部分管理、技术岗位的收入水平普遍低于市场水平，而一些简单劳动岗位的收入水平却远高于市场水平，这种不平衡对工资的激励作用产生了反效果也造成了一定程度的人力资源流失和浪费。起初企业的薪酬水平序列与市场水平差距较大，与市场水平接轨是必然趋势，但盲目的加薪在企业中同样会引起认识波动。所以改革的初期公司首先要提高了低于市场价位人员薪酬水平，使其能与市场价位接轨，但过程应循序渐进。

②逐步实现各阶层人员实行不同的薪酬水平定位策略。在薪酬序列节本同步于劳动力市场价位序列的情况下，按照各阶层人员的流动成本，实现不同层次的薪酬水平定位，通过这种薪酬分配方式将各岗位在企业发展中的作用客观的反映出来。

对核心层实行较高薪酬水平。企业内的核心员工极大的推动了企业的发展，应参照市场一般的薪资水平适当调高这部分员工的薪资待遇，以保持吸引力；而骨干人员应推行匹配薪酬水平。匹配薪资水平是指骨干人员的工资待遇不能比市场一般水平少，以免造成骨干员工流失；对一般的员工实行浮动薪酬水平，也就是参考普通员工的绩效水平，结合市场供给情况，使这部分员工的薪资待遇随市场价位上下波动，以保持其流动性。

所谓内部公平，是指支付给员工的薪酬在公司内部要准确地反映员工之间的相对劳动价值差别。

推行内部公平的分配制度，首先要了解职位分析和岗位测评的具体要求，综合分析各职位要素，明确各岗位之间的相对价值，最终制定一个合理的薪资标准。

所谓个人公平，是指支付给员工的薪酬要准确地反映员工个人技能和业绩表现。

推行个人公平原则，首先要有一个准确、客观的绩效评估。利用合理的绩效评估，可以科学的评价员工的专业技能及其业绩表现。管理部门应该在绩效评估与薪资待遇之间建立密切的联系，使评估和薪资分配变得有据可循，这在全体员工中间可形成有效的激励机制，激发其工作热情，进而大大提高其工作效率。

以本公司为例，针对不同工程项目，不同岗位人员实行定岗定薪，易岗易薪，整个公司实行岗位工资、项目工资相结合的薪酬制度，并根据技术能力确定了20多个岗位，在确保一般员工生活水平不下降的前提下，实行档次较大的项目工资制，确保技术人才的长期稳定与积极性的发挥。

2.2 建立长效激励体系的思考

长久以来，国有企业的薪酬基本上是单一的以工资为主的即期发放式报酬。这种工资发放形式的激励效果持久性不强，约束效果也不尽如人意。为加强对人才的激励和约束，同时，适当弥补在职员工收入与退休后养老金的落差，企业应该探索实施商业养老保险计划，建立起长效激励体系，让员工有稳定的预期收益，确保员工劳动积极性的充分发挥。目前该项新的改革措施正在酝酿策划之中，相信长效激励体系的建立会给企业的发展增添新的动力。

2.3 探索岗位与人员相结合的薪酬确定方式

目前，人的因素已经成为企业竞争优势的重要基础。如何将具有特殊能力的员工与其他员工在薪酬上区别开，体现出他们对企业发展的重要性，也体现技术、知识和能力的价值，从而激励广大员工提高自身能力的主动性和创造性，是我们目前薪酬分配中面临的一个新课题。

在实际工作中，我们将能力分为两类：基础能力和策略型能力。基础能力是指履行岗位的职责应该具有的基本能力；策略型能力则是指难以获得的，在本质上有一定的策略性，能够提高企业竞争优势的能力。从某种程度上说，具有策略型能力的员工，他们能力的发挥程度对企业的发展是具有决定性影响的，对他们的管理不能拘泥于特定的职位，而应鼓励他们主动尝试更多更重要的工作，钻研更多深入和复杂的问题。在薪酬分配时主要应以他们的知识、技术、能力代替岗位高低，为基础确定薪酬水平。值得注意的是，不能单纯按技能等级、学历或职称确定工资，而是在全新的对复杂劳动的价值进行重新认识，重新定位，重新评估，合理地反映个人的综合能力，体现个人的价值。

为了进一步调动各类技术业务人员的积极性和创造性，企业可以通过对他们的技术、知识和能力做出的客观评价，按照结果确定薪酬水平。当然这只是个人的初步想法，要得于实现，还需要在工作中不断摸索和完善。

总而言之，薪酬体系的改革非朝夕之功，薪酬改革也将不断向着更科学更有效更具市场竞争力的目标探索。