探索建立激励核心人才的薪酬体系

随着航天事业迅速发展， A单位为确保任务的圆满完成，一方面不断进行组织机构调整，另一方面大量从高校和社会引进优秀人才，高层次的核心骨干人才队伍不断壮大。目前执行的具有事业单位特色的薪酬体系已渐渐不能适应任务形势及战略发展的需求，难以起到有效的激励作用，围绕吸引和保留核心人才，构建具有高激励性的薪酬体系迫在眉睫。

A单位是国内主要的空间技术及产品研制基地，是中国空间事业最具实力的骨干力量。近几年，随着航天事业迅速发展，科研生产出现形势任务重、技术跨度大、数量增长快、时间要求紧的特点， A单位为确保任务的圆满完成，一方面不断进行组织机构调整，另一方面大量引进优秀人才，高层次人才聚集，目前执行的薪酬体系已渐渐不能适应任务形势及战略发展的需求，难以起到有效的激励作用，因此对现有的薪酬体系进行诊断和优化，构建吸引和保留核心人才、具有高激励的薪酬体系迫在眉睫。

本文以A单位为例，介绍了围绕核心人才激励的薪酬体系优化方案具体内容和实施流程。

现行薪酬体系分析

A单位是以管理人员为主、研发和技能人员为辅的一级具有综合管理职能的事业单位，下辖20余家事业部、研究所、企业和公司。现有普通员工约540人，分布在大小不等的16个部门。目前执行的薪酬体系是岗位绩效工资制，主要包括岗位工资、绩效工资和保险福利等。岗位工资是基于岗位和等级设计出的薪点工资，由薪等薪级构成，员工根据不同的岗位等级对应到不同的薪等薪级中。该体系运行已有三年多的时间，在运行过程中逐步暴露出以下几个方面的问题：

新调入人员、岗位调整人员的工资核定水平较低，导致同岗不同酬，不利于对优秀人才的引进和培养；

岗位等级较高的人员工资核定水平并不高，与岗位等级较低人员的工资没有明显拉开差距，导致中高级人才的薪酬水平与市场差距日益加大，不利于单位的发展；

薪酬体系重叠度高，步距小，对于每年考核称职涨一级薪级工资的普调员工反映效果不明显；

普通员工的薪酬调整通道过窄，导致大部分人员只能挤上行政管理的道路，导致普通员工对职业生涯发展缺乏动力。

体系优化的主要思路

A单位通过借助外脑，与A人力资源咨询公司合作，在广泛调研和分析的基础上，采取重新梳理岗位评定层级的方式，将现有的薪点工资制调整优化，分类建立突出管理、研发和技能人员岗位特性的工资体系。

体系优化流程介绍

开展调研访谈、听取各方面声音

由于A单位有大大小小的16个部门，各部门的工作性质和所要求的能力资格差异较大。A为保证薪酬体系优化成功落地，解决主要的矛盾和问题，有必要倾听各类人员对目前薪酬体系的意见和改革优化的建议。调研访谈围绕着高层领导、各部门领导、普通员工代表和人力资源专职管理人员四类展开，历时一周，先后走访了20余人。

总的看来，访谈获取的各方面意见与之前人力资源部门收集分析的主要问题基本一致。大家均认为应当采取比较稳健的做法，对现行的薪酬体系进行适当的优化调整，同时通过制定适合的薪酬策略，利用几年的时间，将高低端人员的薪酬水平逐渐拉开差距到符合市场水平。对于广大的普通员工来说，要不断地灌输市场薪酬的思想。打破现有的“高端不高、低端不低”的局面，既要有薪酬政策的改进，更应从员工理解和接受程度加以努力。

岗位体系梳理、评价确定层级

利用咨询公司的岗位测评工具，组织各部门领导及人力资源管理专家分开进行了两轮的现有岗位测评，综合测评结果排列得出了岗位层级序列表。

A单位现有16个部门，中层机构（处、室、中心等）共有70余个。其中有相当一部分是在2007年工资改革后成立起来的，这些机构都是不断补充进入现有的岗位工资体系中。由于没有一套科学规范的新成立的机构如何进入现有岗位工资体系，几年下来岗位工资体系已经被打乱，迫切需要重新对所有岗位进行一次梳理和全面评价，为确定新的岗位工资体系提供基础。

根据A单位开展专业化岗位聘任工作原则，每个中层机构的普通员工原则上对应一个专业化岗位，员工之间的差别通过岗位的等级加以区分。比如薪酬福利处的处员是“薪酬福利管理岗”，但是分主管级、助理级。A单位大部分岗位设了四个岗位等级，从高级主管、中级主管、主管到助理，少部分对专业化程度要求不太高的岗位只设了中级主管以下的三等。这样在进行岗位梳理评价时只对所有岗位的主管级进行评价，其他等级通过增减薪等进行调节，尽量将岗位评价的工作做到效率最大化。

通过梳理，A单位从岗位高层领导开始，到各部门的部长、副部长，各中层处室的处长、副处长，处员对应的主管岗，一共有270余个岗位。在进行评价时，只挑选了标杆岗位：高层领导、各部门部长、各处室处长和各处主管岗，共170余个岗位。

评价从几个方面结合进行。一是借助A人力资源咨询公司提供的职位评估系统。邀请部门领导和从事人力资源工作的专家，从被评价岗位的影响力、沟通需求、知识和经验要求等六个方面（见图1所示）对其进行判断打分，将各个评价人的打分结果进行汇总计算得出各部门的岗位排序。

二是根据两两比较法，请各部门部长对下属各处室进行打分和排序。三是根据上述两个排序名次，再结合各部门的工作特点、重要性等基本要素，综合确定各部门及处室的综合评价表，最终形成全岗位层级矩阵表，作为确定薪等的依据。

将评价出来的岗位层级结果与咨询公司掌握的市场各层级薪酬价位比对，分析高低端差异，确定薪酬优化的主要目标，从而为下一步薪酬体系设计奠定基础。

从分析比较可以看出，与市场同类型企业各层级薪酬价位相比，A单位现有薪酬水平呈现明显的“高端不高、低端不低”的局面。市场上各企业的岗位与薪酬根据不同分位能划出不同弧度的抛物线，而A单位的现状是一条比市场10%分位角度还要小的接近于水平的直线，说明高低各层级之间的薪酬差异化程度很小，完全没有根据岗位价值拉开差异。这是此次薪酬体系优化需要解决的第一大问题。也就是优化的重点对象是位于中高层岗位的员工，优化的目标是提高重点优化对象也就是核心人才岗的岗位薪酬水平。

设计薪酬体系，完成人员套档

在现有薪点表的基础上，以市场价位为参考依据，以年度薪酬预算为控制杠杆，按照管理职能、研发技术和生产操作分别进行优化设计，重点向高端岗位和研发技术类倾斜。

通过借助咨询公司的设计，将现有薪点表加以优化改进，基本框架维持不变，适当加大各薪等薪级的差距。薪酬等级越高，薪级差额越大。同时为了鼓励一般员工向专业化岗位发展，不去挤占行政岗位的“独木桥”，在进行岗位层级与薪酬等级的对应时，适当提高了中、高级专业化岗位特别是研发类岗位的薪酬等级。并且为了解决之前薪酬体系中的薪级到顶保留不动的“天花板”问题，此次薪酬优化设定了“到顶上调薪等，至岗位区间的最高薪等后增加级差”的调整原则，从而打破“天花板”，保证每年考核称职的员工都能自然增长工资。

在根据岗位等级确定了每位员工的薪等后，薪级依据员工个人的工龄、学历、职称等基本信息计算加权得分确定。考虑到员工的心理承受能力，并且保证新旧薪酬体系能够平稳过渡，不至于引发大范围的矛盾，采用“保证岗位工资不降低”的基本原则。如果经过个人信息计算得出的薪级对应的薪点工资低于员工现有的岗位工资，则保留现有岗位工资就近就高套入所在薪等。

优化结果总结分析

薪酬体系优化项目兑现实施后，受到了各级领导和广大员工的普遍肯定，特别是核心骨干人才和新引进的人员的薪酬水平大幅度提高，与市场的差距缩小。

总结此次薪酬体系优化项目，取得了以下几方面的效果：

高端岗位薪酬提升力度较大，岗位薪酬水平线得到了一定程度的拉升。尽管与市场同类企业相比，仍有不小的差距，但依托着高端薪级差值更大的新的薪酬体系，通过几年的时间，能够将高端岗位的薪酬水平得到较大程度的提高。

近两年新进员工的薪酬水平提高较多。通过使用统一的个人薪级计算模型，拉平了新老员工的工资差异，对于新进员工感受较为明显。此举也有利于今后的人力资源招聘工作，尽量减少人才的流失。

强化了岗位与薪酬的关系，促进了薪酬与岗位的挂钩程度。通过对各部门、部门内部的各处室加以区分，间接对同一岗位层级的员工的薪酬等级拉开了差距。这样一方面鼓励了在工作责任较重、难度较大的岗位上的员工工作积极性，另一方面激发了在其他一般岗位上的员工奋发向上、努力进取的工作热情，进一步做到“人尽其能”。