家族企业员工激励机制研究――以山东信发为例

【摘要】本文通过对家族企业员工激励机制的理论研究和实践考察，以山东信发集团为例，分析其员工激励的现状，发现存在的问题，再结合理论研究，找出具体的解决办法，为同一类型企业的员工激励工作提供理论参考。

【关键词】家族企业 激励机制 信发集团

我国的家族企业起步于20世纪80年代，经过几十年的发展家族企业已经成为我国社会主义市场经济的重要组成部分。随着我国市场经济体制的不断完善和全球化浪潮带来的国际竞争的加剧，一个能够调动员工积极性，增强员工向心力和忠诚度的激励机制已成为当今我国家族企业提高核心竞争力的必然选择。本文在国内外有关企业激励机制研究的基础上，以山东信发集团为例对我国家族企业如何建立有效的激励机制进行了初步探索。

一、山东信发集团简介

山东信发集团是一家集发电、供热、电解铝、氧化铝等于一体的现代化大型企业集团，位于山东省茌平县。该企业由当地张姓企业家一手创立，公司领导层以家族成员和与其家族关系较为紧密者为主，且企业的绝大部分股权控制在家族成员的最先创业者手中。

二、信发集团员工激励机制现状分析

针对信发集团的员工激励机制问题，本文进行了问卷调查和实际访谈。这次调查对象为企业各个部门的所有岗位，根据比例进行抽样调查，共发放210份调查问卷，实际收回有效问卷143份。通过对调查所得的数据进行分析，发现该企业存在着以下几方面的问题。

（一）缺乏信任，员工晋升渠道不畅

该企业的用人机制缺乏公平性，外聘员工晋升渠道不畅。由于该企业是由张姓企业家一手创立，在企业的创立初期就形成了一个由家族成员组成的领导层。虽然这样的领导层有利于降低管理成本，但由于其亲缘属性往往无法对进入管理层的其他非家族成员充分信任，具有排他性，这就造成了用人方面的不公平。家族内部人员权力大，外聘人员权力小，这种内外有别的用人制度使外聘员工的工作积极性大受打击，无法做到人尽其才。

（二）薪酬结构不合理，难以调动员工积极性

根据对该企业员工的问卷调查和实际访谈，大部分员工对公司的薪酬制度不满意。在调查中发现，该企业一线生产员工的收入主要由工资组成，而企业的管理人员和技术人员也只是增加了奖金一项。根据双因素理论，工资和奖金属于保健因素，其产生的激励作用几乎可以忽略不计。同时根据马斯洛的需求层次理论，不同的员工有着不同的心理需求，而该企业当前以工资和奖金为主的薪酬结构没有针对性，难以调动员工的工作积极性。

（三）激励形式单一，缺乏精神激励

该企业对表现优异的员工奖励仅停留在物质激励层面，而且物质激励也仅奖金这一项。这对普通员工尚有一定的激励作用，但对高层管理者和核心技术员工所能起到的激励作用就微乎其微了。长此以往，过于单一的激励手段不仅无法调动员工的积极性，反而会引起负面效果。

三、信发集团员工激励机制改进建议

根据前文分析信发集团目前激励机制存在的问题，结合调查问卷和实际访谈获得的员工诉求，本文从以下四个方面提出改进信发集团现有激励机制的具体措施。

（一）建立健全有效的绩效管理体系

一个企业的激励机制能否得到有效的贯彻执行并发挥其激励作用，不仅取决于激励机制本身设计的合理性，更重要的是有一个健全有效的绩效考评体系作为激励机制施行的基础。绩效考评的目的就是用企业设定的标准对员工工作行为结果的好坏进行界定，促使其约束和改进自己的行为。绩效考核也使企业能够及时了解员工的情况，了解企业管理政策、工作标准的落实情况，帮助企业及时调整。信发集团要改进自己的员工激励机制，激发员工工作积极性，首先就必须结合自身实际建立一个自上而下，科学合理的绩效考评体系。

（二）建立有竞争力、针对性的薪酬体系

一个科学合理的薪酬体系是企业吸引留住并用好人才的关键。针对信发集团的实际情况，现有员工可以分为高管、核心员工和普通员工两个层次，根据马斯洛的需求层次理论，不同层次的员工有着不同的需求重点，高管和核心人员更追求尊重需求和自我实现需求，而普通员工更倾向于生理需求和安全需求，这种不同的需求应在设计薪酬体系时应分别对待。

针对企业高管和核心员工，在进行薪酬激励时应在工资+奖金的基础上增加股权激励，培养他们对企业的忠诚度，使其更加关注企业的长远发展利益，避免有损企业的短期行为。而对于普通员工要实行差别化的薪酬制度。根据信发集团的实际情况，把普通员工分为一线生产工人、技术员与车间管理人员。一线员工重视基本生理和安全需求，在进行薪酬激励时要以按时足量的基本工资为主，以小比例的奖金为辅。对技术员应根据他的贡献度进行薪酬激励，即在基本工资的基础上加大奖金的比例。车间管理人员作为员工与企业的之间的桥梁，应实行绩效工资，即工资与所管理车间的生产效率挂钩，在基本工资的基础上按完成情况决定薪酬。

（三）注重员工职业生涯发展，提供合理晋升渠道

在强化各岗位绩效考核的基础上，增加岗位的流动性。根据绩效考核的结果，每年腾出一定比例的职位，能者上，劣者下，为那些职位较低但能力突出的员工提供晋升机会。这种晋升完全以绩效考核的结果为标准，能够有效地避免家族企业中的以关系亲疏来定职位高低的现象，有助于企业较为客观公正的选拔企业需要的人才，充分发挥职位晋升的激励作用。竞争性的岗位流动能够使企业员工产生危机意识，促使员工有意识的按照企业要求强化自身的工作技能，改变工作态度，提高工作效率，有助于企业的长远发展。

（四）塑造企业文化，加强精神激励

信发集团作为家族企业，受其创始人自身的教育水平、个人素养等方面的限制，企业文化建设一直是该企业的薄弱环节。在渡过了快速发展的初级阶段后，企业文化建设必须提速，应主要从伦理道德、经营宗旨和企业精神方面入手，树立企业良好形象、提升企业层次，增强企业对员工的吸引力、认同感和荣誉感。同时制定荣誉表彰制度，将荣誉表彰的标准和依据纳入绩效考评体系，是精神激励与物质激励有机结合。