未来组织领导的“修炼之路”

新一代领导者的培养与学习型组织和学习型社群的开发,是同一块硬币的两面:把新的领导力和新的组织文化有力地联系在一起的反馈过程,将给未来的各种社会变革注入强大动力

编者按:

1990年,管理学大师彼得・圣吉博士出版《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》,倡导组织学习,并总结出自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习四项修炼基础上的第五项修炼――系统思考,使企业建立学习型组织有章可循。

这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。该书问世后,获得了无数的赞誉并影响了众多企业的管理实践,成为世界上影响最深远的管理书籍之一。

近日,彼得・圣吉先生又在其新书《第五项修炼》扩充修订版在中国出版发行之际,与国内著名专家学者以及企业家对话交流,共同探讨了“学习型组织与中国的可持续发展”这一重要课题。

论坛开场,嘉宾们纷纷提出自己在实践中遇到的问题与困惑,这一系列的话题值得我们认真思考,同时也期待着圣吉先生能给出系统化的回答。

――怎样能使领导者自身带有的一些固有行为模式,在较短时间内发生改变?比如说,有些领导可能是什么事情都事必躬亲,事无巨细,他可能知道这是个毛病,但想改变很难。

――《第五项修炼》书中提到一个“外部敌人”。在做事情的时候,我们经常埋怨外部的环境,但我们可以改变自己却不能改变外面的社会条件、制度、体制、人与人之间的关系,所以非常想知道怎样能做到不总是埋怨?

――十多年前就看过《第五项修炼》,看完觉得热血沸腾,但是很多年过去之后发现作用不是很大,困惑是:这些知识和体验怎样能融入到工作中去,这可能是更难的挑战?

――学习型组织最大的挑战是在组织的文化变革方面,怎么看待组织文化的变革和创新,对领导人的心智模式和自我超越上最大的修炼难点是什么?

――20世纪90年代,《第五项修炼》中文版刚面世时,世界处于工业经济空前快速发展的阶段,那时“气候变化”还只是学术会议上使用的科学术语。今天,全球气候、资源问题已经不容人类再忽视,那么靠修炼又怎样来解决环境问题呢?

而彼得・圣吉先生的评论正是针对这些问题给出的解答。

领导力需要彻底“颠覆”

大多数走上领导岗位的人都经历过“适者生存”的激烈竞争,都学会了如何有效地宣扬自己的观点,都学会了玩弄政治游戏,比如如何取悦老板。以这样的方式训练出来的人,如何能鼓励协作!如何能进行系统思考!又如何能为建设更健康的社会发挥必要的想象力!

我们需要一种集体领导力,它通过组织学习的方法提升组织细胞的容量能力来实现。创新不是任何个人(包括领导人)单独能完成的。它要求创新基本单元,即团队的活力;因此要回归团队的人本文化生态,即实现“四角钻石”的动态平衡、良性发展、集体创意沟通和创新文化。

在这样的历史时刻,我相信《第五项修炼》描述的基本理念和能力开发,比以往任何时候都更重要。对正在崛起的全球领导者,如中国和印度,尤其如此。

一切都要从创新开始。应对当今的各种挑战,必须超越反应式解决问题的模式。我们所需要的创新规模和深度都是前所未有的:需要一个全新的能源系统、全新的交通系统和全新的教育系统;需要对工业时代“攫取―制造―废弃”的线性生产系统进行重新设计,转而模仿自然的循环生产系统;需要全新的农业系统――它能生产出健康的食品并促进农村社区和生态系统的健康;需要重新发现自我――作为人,而不是消费者,要生活得更好就必须修炼身心,以加深对相互依赖性的体悟。目前我们还没有支撑这种创新的管理体系。这个时代的管理挑战,就是一个根本的转型:从基于攫取自然和社会资本专门为私利而进行的创新,转向为滋养社会和生态的健康福祉的创新。

只有通过领导力开发,才能创立新的管理体系。各类组织和个人敢为人先的行动就是这种领导力的表现。世界各地的组织机构都在进行艰苦努力,探索对这种领导力的培育之道。

我们需要一种新的领导力模式,并把它与组织变革联系在一起。必须放弃旧观念,即领导人就是占据权位而自动出现的;必须拥抱领导的“新工作”,即作为设计师、老师和受托人的新工作,掌握这些新领域的工作技能,对占据高级职位的人至关重要。然而,学习型组织的决定性特征,是优秀的领导者广泛分布在组织各个角落,而不是只处在高位。这个时代的决定性特征也与此类似,当前的危机不能只由处在等级体系高层的总统和总理们单独解决,而必须激发社会各个阶层人群中的集体智慧和才能,以及承诺和投入。简言之,新一代领导者的培养,与学习型组织和学习型社群的开发,是同一块硬币的两面:把新的领导力和新的组织文化有力地联系在一起的反馈过程,将给未来的各种社会变革注入强大动力。学习系统思考、实践对心智模式的反思、进行自我超越的修炼,是没有捷径可走的,都需要终生的努力。

个人修炼需与组织同行

领导的核心策略很简单:成为榜样,就是自己承诺并实践自我超越修炼。对自我超越修炼的谈论,可以一定程度上开启人们的心门,但行动总比语言更有力。为了鼓励别人进行自我超越修炼,你本人的认真实践,比任何其他方法都更有力量。正如麻省理工学院斯隆管理学院的埃德加・沙因教授所说,组织本身就是“强制性系统”。这一点你要不断提醒自己注意。

当前的修炼有一个重要的不同之处:大多数修炼传统都聚焦在个人身上,而建设真正的学习型文化所要求的修炼,除了个人方面以外,还必须有集体的方面。建设深度汇谈的容量能力,即依靠集体智慧也同时生发集体智慧的、真正的共同思考和共同行动,必须在工作团队中培育;从最基层一直到最高层都是如此。

当然,建立共同愿景的容量能力不只是个人的技能,它要求大家真正学会相互聆听。我的好朋友木村靖彦在日本出家之后,曾去印度修学,并有了开悟的经历。他领悟到:“这个时代已经不再是个人修炼的时代,而是集体修炼的时代。”这是我们在世界各地学到的经验:要建设学习型组织,除了个人以外还必须有团队和更大的网络,来共同对实践和成长进行不断的投入。

同时必须记住,进行任何个人成长的修炼都应该是自愿的选择。不能强迫任何人进行自我超越的修炼,强制手段一定会产生事与愿违的后果。组织机构如果咄咄逼人,强行推动大家进行自我超越的修炼,就会遇到很大麻烦。然而,许多组织开设了个人成长培训的必修课程。不管它们的初衷有多么美好,这类课程十有八九会妨害组织中真正的自我超越心愿的传播,因为违反了自由选择的原则。

那么,想提倡自我超越修炼的领导者能做什么呢?他们可以义无反顾、孜孜不倦地创造一种氛围,使自我超越修炼的原则能在日常生活中得到实践。这就意味着,建设一种组织氛围,让大家既能创造愿景又感到安全,让大家把对真相的承诺和探寻逐渐当成规范,让大家期待挑战现状――尤其是挑战现状中人们想回避的那些方面。

这种组织氛围可以在两个方面加强自我超越的修炼。首先,它会不断强化一种观念,即组织真正重视个人成长。其次,它会提供一种“在岗培训”,并成为自我超越修炼的重要生机和源泉,各人根据自己能力的不同都能有所收获。同时,自我超越的修炼也必须是个持续的过程,在修炼过程中,鼓励和支持的氛围亦将尤为重要。

有利于自我超越修炼的有许多实践方法,如建立更系统的世界观,学习如何反思“隐性的假设”,表达自己的个人愿景并聆听别人的愿景等,都已嵌入学习型组织建设的各项修炼之中。所以,组织想推进自我超越修炼,最有利的行动就是协同推进开发全部五项修炼。

“反思型开放”取代“参与式开放”

“参与式开放”与“反思型开放”是有区别的,仅“参与式开放”是不够的,因为它不能激发承诺投入,不能建立共识,而这些又都是产生真正变革所必须的。问题的核心是,共同学习始于真正的相互聆听,而不只是对谈。

建立深度交流的反思型文化需建立富有反思氛围的工作环境,以使深度汇谈成为可能,并使观察自己的理所当然的心智模式成为可能。“参与式开放”是指公开谈论自己的观点。这当然是创造更富有学习氛围的工作环境所需要的重要元素。但是它很不完整,因而很有危险性。作为“参与式管理”理念的延伸,在20世纪80年代开始流行。有些组织甚至试图建立正式的组织程序,以便进行开放的沟通,但这些努力都渐渐消失了。1994年,阿吉里斯在《哈佛商业评论》上发表文章,批评“阻碍学习的优良沟通”。他认为正规的沟通技巧和方法,如“焦点小组”和“组织调查”,实际上就是让员工表达自己的想法,又对矛盾问题以及自己在其处理中的角色和作用,不承担任何责任。此方法失败的原因是“无法让人反思自己的工作和行为:不鼓励个人的负责态度,也不能暴露深层的、可能带有威胁性或令人窘迫的信息,而只有这些信息,才能激发学习动机,产生真正的变革”。

在许多年前,罗杰・萨朗特曾在福特公司应用组织学习方法,成为公司业绩最好的经理人之一。在20世纪80―90年代的大多数时间里,他被调动于不同的生产基地之间,从北爱尔兰到墨西哥。他成功地把一些最差的工厂转变为最好的生产基地;另外也建设了新工厂,成为制造业历史上无可比拟的最优秀的工厂。其中许多直到今天,仍然是福特的顶级生产系统。

那么多年里最让萨朗特惊讶的,不是他的成绩,而是福特公司的领导们对他所做事情的反应。萨朗特回忆说:“我的老板们从不问我,是怎么做出那些成绩的――我是说,从来没有一个人问过。我一直觉得很困惑,因为我觉得,他们应该感兴趣,以便在别的地方复制这些成功的方法。但他们只是对我说,‘你去这里干,因为我们需要你去做这个’或者‘如果你去,就会不一样’。假如有人开始问,‘你究竟怎么做的?’那他们就会回避交流。”

“也许他们感到有点害怕,那样向自己挑战、暴露自己,都意味着什么呀?如果能够与自己的内心沟通,就可以毫无畏惧地公开暴露自己。对于领导者,这可能会很令人恐惧。”

反思型开放是向内反省,让我们向内和自己交流,以便更多地意识到我们思想中的偏见和局限,以及我们的思想和行为是如何帮助制造了问题和矛盾的。反思型开放是心智模式修炼的基石。其特点是真正的思想解放,那是深层聆听和真正交流的第一步。这说起来简单,做起来不容易。因为建设反思的环境,要从我们情愿开放自己入手,自己要变成脆弱的、“暴露的”状态。组织环境如果没有深层的承诺投入来帮助人的成长,没有因此所必须要创造的诚信和相互依赖的精神氛围,就不可能做到这一点。

(本文由本刊记者郭瑾根据彼得・圣吉的演讲内容编辑整理)

彼得・圣吉(PeterM.Senge)

1970年进入麻省理工斯隆管理学院读研究生,旋即被佛睿思特教授的系统动力学整体动态搭配的管理新观念所吸引;1978年获得博士学位后,他和麻省理工学院的一群工作伙伴及企业界人士,致力于将系统动力学与组织学习、创造原理、认知科学、群体深度对话与模拟演练游戏融合,发展出一种人类梦寐以求的组织蓝图――“学习型组织”。《第五项修炼》便是他们研究成果的结晶。

延伸阅读

以“自身圆满”战胜“资源匮乏”

罗杰・伯顿张成林

我们依赖外部条件的心理即表现为外在“资源的匮乏”。解决这一“匮乏”问题的方法是“自身圆满”法,即通过共同学习和探索,开发本来丰富、自足的组织团队自身的智能资源。

当今世界环境问题非常严峻,人类以前并没有遇到过这种气候变化的问题,这个问题不是20年或者40年以后的事情,而是当下的事情。

在工业化时代这200年,全世界损失了50%的表层可用土壤,河流在干涸,土壤在消失,世界各地贫困人口已受到严重威胁。我们需要企业家看到这样的危机,也应当从中看到机会,政府是不可能单独解决这些问题的,但政府可以提供方向、政策支持、价格政策。

今天中国讲科学发展,就是要建立新的可持续发展的未来,这对于企业家来说是一个伟大的历史性机遇,特别是要领会这里面蕴含的精神,能够把问题变成解决方案、变成机会。但是要实现这样的目标,我们必须要挑战自己、挑战自己的心智模式、反思,然后才能找到出路,这个不是理想主义,在全世界很多地方已经有了成功的可持续发展经营模式。

美国有一家企业叫“第七代”,是做手纸等日用品的,但却用新的模式去做。这家公司20年以来每年利润都增长50%,别看做的是日用品,手纸、洗涤剂,但是它都完全是生态的产品,完全是可降解的,没有任何污染。企业销售产品的同时还做宣传,不是宣传自己的产品,而是告诉你,在室内有很多成分是有毒因子。今天室内环境,甚至比室外的污染更厉害,就是因为我们各种各样的室内用品、家居用品、装修材料都是带有毒素的。

资源匮乏时代的“管理问题”:包括在战略计划、组织设计、市场、风险管理、人力资源、教练培训,以及决策、创新、社会责任和学习型组织;还有节能减排、环境保护、扶贫公益和可持续教育文化发展等领域,问题似乎总是各方面“资源匮乏”造成的。爱因斯坦曾说:用我们造成问题时一样的思考方法不能解决我们的问题。这样的“解决方案”或许会缓解症状,但最终会使问题更严重。

“自身圆满”能力建设法要求在清晰界定的项目功能团队中,首先在集体思考层面开发聆听、对话、共识和形成共同愿景的能力;进而在行动层面完善管理体系和规则;并在一定的时间内完成物质层面的团队功能与业绩的提升。而最终结果会上升为团队精神层面的新的价值、文化、心智模式和人天感悟。这一团队智慧和容量能力的形成过程,就是“知、止、定、静、安、虑、得”七证修养的《大学》之道。