浅谈商业银行渠道建设

【摘要】商业银行作为一种提供金融产品和服务的商业盈利性机构，其产品和服务的提供、业务的经营与管理是和其它一般工商企业一样借助各种渠道实现的。目前，国内商业银行的经营渠道大致包括实体网点、自助银行、网上银行等电子渠道、客户经理渠道等，怎样合理的利用这些渠道自身的优势，怎样有效的将这些渠道整合在一起，使它们相互依赖，相互补充，共同为客户提供金融服务，为银行创造更大的效益变得尤为重要。本文就此问题展开，以求对银行渠道建设有所帮助。

【关键词】渠道建设；渠道经营；渠道力量下移；渠道关系

【中图分类号】F8 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2013）05-0100-2

商业银行作为一种提供金融产品和服务的商业盈利性机构，其产品和服务的提供、业务的经营与管理是和其它一般工商企业一样借助各种渠道实现的。菲利普·科特勒在《营销管理（第12版）》中提到，成功的价值创造，需要成功的价值传递。因此银行的营销渠道是银行的价值传递过程。商业银行是一个提供金融服务价值的机构，商业银行的价值需要通过银行的渠道来进行价值传递，因此渠道是银行经营过程中一个必不可少的环节。

科特勒认为，营销渠道不仅仅要服务于市场，更要创造市场。随着银行业竞争的激烈和营销手段的加强，银行间对渠道的竞争日益激烈。生产性企业“渠道为王”的竞争性，在银行业的竞争中也能感受到。国内商业银行亟需思考如何在不同的经营渠道、客户群体和业务产品之间实现资源的合理布局，推进银行网点转型、电子金融渠道及客户经理渠道建设，真正发挥多渠道金融服务体系的优势将直接关系到在激烈竞争市场环境中如何提高市场竞争能力、有效保持和扩大市场份额的课题。

目前，国内商业银行的经营渠道大致包括实体网点、自助银行、网上银行等电子渠道、客户经理渠道等，怎样合理的利用这些渠道自身的优势，怎样有效的将这些渠道整合在一起，使它们相互依赖，相互补充，共同为客户提供金融服务，为银行创造更大的效益变得尤为重要。

一、渠道力量下移趋势下的实体网点建设

唐·E·舒尔茨（2001）的提出了渠道对角线（channel diagonal line）转移理论：在渠道从建立到成熟的过程中，渠道权利从生产者向中间商，再向消费者转移。这在银行渠道发展中有些明显的体现，银行业的竞争激烈，客户的话语权逐渐加大，迫于竞争压力，银行必须加强渠道的建设，以更好的服务顾客。

实体网点是银行与客户进行面对面直接销售产品和服务的渠道，也是银行业的传统、迄今最重要的一条渠道，包括银行的分支机构和网点。随着渠道力量的下移和渠道的扁平化，渠道的格局发生变化，渠道逐渐提上银行的议事日程。沧州建设银行作为当地金融机构之一，其网点占绝对优势，遍及整个市区和县域，具有较强的覆盖度，但同时也存在着网点布局上的不合理、部分网点服务功能及盈利能力差的问题。实施多元化、立体化的渠道管理，逐步加大对网点的撤并、整合和业务功能转型，提高不同类型网点的功能整合，提高网点资源与自动化服务手段的配合，具有十分重要的意义。以沧州建设银行为例，银行实体网点的调整，需要做到以下几点。

1.撤并效益低下及布局重叠的网点，逐步整合并压缩网点规模，尤其是市区部分网点，虽然网点在整个销售渠道中的交易量占比不断减少，但网点的资源成本价值趋向最大化。同时要加强渠道的扁平化，减少网点的管理层级，提高网点的服务效率，通过网点的合并、增效，将网点建设成为客户拓展的堡垒。通过对网点的精品化建设，提高网点的服务能力。

2.要根据沧州整体经济情况、业务战略等因素进行新的选址和布局，适当增加经济发展较快县域（如黄骅、渤海新区、青县等）的网点建设，在全市特色产业集群区加设网点功能，抢占优质资源。在金融资源丰富农村市场，整合优化物理网点，向新兴商业区、县域产业聚集地、财富集中区域转移，加快网点选址和建设。

3.网点转型和功能重塑：打破网点资源配置同质化，结合区域经济特点和网点现状重新设计网点功能，推行社区理财站等多样化功能网点，增强网点的营销力量和差异化服务力度，提升服务品位。巩固网点二代转型的成果，提升高端客户的服务能力；要开展星级网点评选活动，促进营业网点服务内涵和外延的共同提升，不断提高社会认知度和品牌美誉度。

二、技术驱动下的电子渠道建设

随着互联网的发展与普及，电子银行作为一种新型的客户服务方式迅速成为国际银行界关注的焦点。网络的兴起也对渠道重新定义。渠道不但是物品流动的渠道，而且是消费者完成交易的中间方式（intermediary）。各种渠道力量加强了对电子商务时代网络渠道的争夺。如阿里巴巴通过建立阿里银行和提供“余额宝”业务，已经对传统银行业的金融领域进行蚕食。

电子银行发展迅猛，目前已经成为金融服务的重要渠道之一，已成为未来电子商务的有力支持和重要组成部分。电子银行，作为一种战略性渠道，已经得到许多银行的重视。大力发展网上银行、手机银行、电话银行等业务，不但可以为客户提供方便、快捷的服务，起到渠道分流，缓解柜台人员压力的作用，还可以提升银行盈利能力。

因此我们要充分发挥电子银行分流和业务延伸的作用，全力打造一个强大的、虚拟的“建设银行”，以电子银行为依托，充分发挥电子银行对网点业务、服务的延伸功能，通过电子银行与物理网点的有机结合，进一步提升渠道优势，缓解柜台压力。具体措施：

1.要充分发挥广告功能，利用媒体、电视、网络、报纸等有效途径大力宣传我行电子银行业务，让更多的人熟知我行的产品，选择我们建设银行。以县域为重点，复制先进经验，扩大县域的电子银行规模；在全员推广“每个柜员一人一天营销一套电子银行业务”。

2.突出拳头产品，如大力发展转账电话业务，加快布放，深入区县产业集群、商贸市场、专业村镇、各类批发市场等重点区域，强化宣传推介，依托转账电话进一步提升县域网点的服务辐射能力和市场竞争力。

3.网点柜员和大堂经理要强化学习，做到充分了解和把握我行电子银行的业务功能及优势，积极向客户推广应用，通过加强对客户的解释和宣传，将存取款、汇款等低附加值简单业务引导到自助渠道、电子渠道，有效提升自助银行、网上银行、手机银行等的使用率。设立和完善电子银行服务区，强化售后服务，增强客户体验，促进客户办理业务向电子渠道和自助渠道转移，提高电子渠道账务易占比。

4.应加强对电子支付的风险防范，提高电子支付的服务质量，并实行优惠手续费率，吸引更多的客户在我行签约并使用电子银行业务，提高业务离柜率，缓解网点柜面压力。

5.增强电子银行渠道的交易和营销功能，丰富网上银行、手机银行缴费项目；在网上办理消费信贷、购买、办理保险缴费、代交水电费等业务，强力推进电子银行分销渠道建设，使电子银行成为客户的首选项。

6.提高网上银行等产品的买单价格，并加大对基层行领导的KPI考核，充分调动基层行领导和员工的积极性，大力营销我行电子银行业务，进一步充分发挥自助渠道在客户服务中的作用，进一步引导客户渠道迁移，减少柜台压力，促进我行电子渠道建设。着力提高自助设备运行效率，在金融资源丰富区域增设自助银行，将低效无效自助设备调整到业务量大、需求急迫的机构。

三、渠道关系视角下的客户经理渠道建设

银行是一种服务性的行业，银行提供的金融服务是通过银行员工实现的，这其中客户经理是代表性的渠道。客户经理渠道是建立银行与客户间渠道关系的重要方式。吴礼助，秦辉，邱宏亮（2009）认为通过关系增加渠道成员非强制性权力的使用，减少强制性权利的使用，减少渠道冲突，增强企业和客户之间的关系，最终提高渠道绩效。

为适应当前竞争激烈的金融环境，加强客户经理渠道建设变得尤为重要，谁能抓住机遇并尽快提高客户经理队伍素质水准，谁就占据了业务发展的制高点和主渠道。客户经理渠道将成为提供金融服务的重要途径，同时也是银行盈利新的增长点。大力发展客户经理渠道建设，这是任何一家商业银行抢占市场和取胜市场的一个重要举措，大致可以归纳为以下几点：

1.不断选拔高素质、有业绩、专业化人才充实到客户经理队伍。强化人员素质的提升，切实打造一支优秀的客户经理队伍。完善机制、细化管理，按照专职专业的标准，将客户经理的配备纳入规范化管理，落实技术职务。要定期组织客户经理业务培训，提升客户经理业务能力及营销技巧，加强对客户的服务意识和能力，力保满足客户不断变化的需求要求，提高效率进而提高市场竞争能力。

2.着眼战略发展要求，努力强化客户经理岗位人员素质，建立健全客户经理队伍优化淘汰机制。通过岗位优化和人员淘汰，给每位客户经理一种危机感，促使客户经理加强自主学习和自我完善，激励客户经理不断取得进步，为客户提供更专业的服务，提升客户对我行的满意度。

3.加大对客户经理的考核力度，针对客户经理负责的业务类型制定更为合理的考核办法，规范客户经理的行为。客户经理渠道是关系营销的一种，银行要加强对客户经理渠道的管理，避免“灰色营销”的发生。庄贵军（2004）将灰色营销界定为通过向买方人出让利益而销售商品的营销方式，，虽然可能在短期内对卖方有利，但在长期内会损害整个行业的经营环境。银行需要加强对客户经理渠道的规范，通过提高客户经理提供金融服务的能力，来增强渠道的管理。

4.进一步改善网点发展客户手段、丰富经营内容，提高网点客户经理信贷业务拓展对分行价值创造的贡献度。要以信贷业务作为抓客户发展的重要抓手，积极拓展和有效维护客户。进一步强化客户经理的压力管理，提高责任心，明晰岗位职责和目标任务，系统性的研究针对客户经理的管理措施，要求基层机构负责人和客户经理增强信息的敏感度和把控度，积极行动，抢占业务发展先机。

四、加强渠道的综合管理

目前我国商业银行的交易渠道仍以物理网点为主，客户经理为辅。电子银行是快速发展的渠道类型，也是未来发展的战略渠道方向，三者是相辅相成的。有形的传统的网点渠道在客户营销、拓展业务等方面承担着主要的职能，发挥着重要的作用，居于基础性的地位。而电子渠道以其便捷性、低成本的优点，是对网点业务的有效替代，打造电子渠道是顺应电子化潮流，降低经营成本，增加银行渠道竞争力的重要措施。各银行业以增强电子渠道的账务易量比作为重要的考核指标。而物理的网点和客户经理渠道是紧密联系的，客户经理职能的发挥，依托物理网点而存在，客户经理也克服了网点不能移动的缺点，拓展了网点服务的半径。电子渠道的拓展，依托与物理网点的营销推介与客户经理“走出去”的营销。电子银行作为优势产品，一方面分流了网点的业务，增强了效率，同时，优势的电子银行产品也是客户经理渠道进行客户和业务拓展的利器。银行业要加强对于渠道的管理能力。加强物理网点、电子银行、客户经理三种渠道的综合筹划，进行统一安排，使其相互补充，推动银行业渠道更好的发展。

【参考文献】

[1]菲利普·科特勒，凯文·莱恩·凯勒.营销管理（第12版）[M].上海：上海人民出版社，2006.

[2]王铁明.分销渠道变革中的渠道冲突及协调研究[D].华中科技大学博士论文，2005.

[3]Hagiu，A.& Yoffie，D.B.What's your Google strategy.Harvard Business Review[J].2009（4）.

[4]吴礼助，等.基于私人关系的渠道权力战略使用的实证分析[J].现代经济（现代物业下半月刊），2009（9）.

[5]庄贵军.灰色营销的道德评价：调查与检验[J].南开管理评论，2004（5）.

【作者简介】郭瑞：天津财经大学在职研究生。