信息化也要玩“太极”一位CIO的实战自白

企业信息化是一项相当艰巨复杂的系统工程，无论在规划还是在建设信息化过程中，都存在很多难点。对于一些迫切进行信息化战略决策的企业，切实把握和解决好信息化规划和建设过程中的一些带有规律性、普遍性和策略性的问题，尤为重要。本文通过对一位CIO的信息化项目规划与实施推行经验的实践描述，为其他企业CIO提供思考与借鉴。

在信息化项目的规划实施推广中，巧妙借用公司领导的威力，“狐假虎威”，借力打力，能够达到事半功倍之效。

“狐假虎威”是一则寓言故事，大家小时候在学校都学习过，讲的是狐狸跟在老虎的后边，震慑其他动物，借助老虎的威望达到自己的目的。在信息化项目的实施过程中，要与其他部门沟通，寻求支持，加快推广，如何巧妙借用，达到事半功倍的效果呢？

项目规划实施中的“借力打力”

在集团的年会上，高层提出，年度信息化规划要注意：如何让信息部能发挥专业技术优势，通过信息化项目提升公司的核心竞争力？

其别提到，目前生产效率低下，人均产能在行业中处于中下等水平，与公司上一年度提出的“提升生产效率，降低运营成本”的大目标差异太大。运营中心总经理和生产总监顿时感到压力和责任重大，他们确实也尽力了，老板不满意，如何去做呢？是该重新思量和考虑下决心的时候了！

公司管理架构是五大中心：营销、财务、人力行政、运营和生产。信息部就在运营中心旗下，直接对运营中心总经理负责；所以年会一结束，运营中心老总就特意找来信息部经理和骨干人员开会讨论，如何去执行老板的期望，通过信息化平台去提升管理水平，如何去降低生产成本，提高运营效率从而降低公司整体的运营成本，提高利润率。信息经理已经参加过年会，对各部门领导的目标和期望有一定的了解，老大重视，借此机会，也好趁机争取多点资源，规划一下信息化平台的项目立项和后续的项目实施，这是绝佳的给高层提出对信息化重视的表现的机会。

信息经理老单顺势提出了OA协同办公平台的规划和ERP系统的数据对接功能完善开发，以及专业化全供应链项目管理的思路和将来二期实现后预期将展现的效果，公司战略提出要全国性分公司业务扩张布局，分公司业务人员和工程现场项目管理，移动终端的应用和管理必须要提前规划，布局到位。

■OA系统办公平台上线快6个月了，公司领导老是口头上说重视，没有身体力行，及时审批流程，私下照样签批纸质单，更没有督导下属重视OA流程，当成工作任务并且部署下去。

■公司的营销和PMC，生产中心和财务部老说计划不准，但是没有领导严格按照计划去执行并对结果进行考核，并且客户变更需求计划经常一个电话直接追问生产总监，完全不考虑制定好的计划和生产能力能否得到满足。

■公司采购部和财务部经常扯皮。财务部不能按照采购合同和付款月计划及时付款，导致采购供应商经常延期供货或紧急供货不合格。因为紧急生产需要被迫使用，导致产品质量无法保证。采购部无法保证合作供应商的供货周期，而不断投入大量人力去开发新的供货商，导致采购员也无法及时完成工作被考核处罚，压力过大被迫离职。新手不熟悉采购业务而导致工作效率更低……恶性循环导致采购经理“压力山大”也无法安心工作，寻求其他出路。

会哭的孩子有奶吃

老总听完信息经理一番诉苦，拍了拍他的肩膀，说道：“你们都是我选的得力干将，公司的中坚力量。放心，这些问题我也清楚，目前就是要解决这些问题。需要什么资源你尽管说，我大力支持你，需要人力、财力，权力我都给你争取，包括你和团队的奖励，年终奖我会给予你特别照顾的。”

信息经理老单也是IT行业闯荡了10多年的人，知道公司的运营现状，很多承诺都是镜中花、水中月，时间长了老总自己估计都忘记了。但是无奈，工作总要干下去，年内总要做出点业绩，万一公司效益真好，老总的承诺万一兑现了也有可能，那不也是好事，起码部门的其他兄弟喝酒的时候，也会多多感谢老大的领头羊作用。

于是乎，老单建议，在公司召开管理层会议快结束前半小时，由老总出面提出让IT经理汇报一下OA系统运行的情况，当着副总裁和各事业部总经理的面来汇报。老总当即认可；老单为此熬上两个夜晚，精心抽取系统真实数据，整理数据报表，制作PPT和数据报表。第一次向老总单独汇报就得到认可，并且交代“只汇报，不要解释！”都是高层，当着老板的面，大家都心知肚明。

5天后的经营分析会按期召开，各事业部老总和部门负责人都按照计划汇报自己精心准备的数据。老板听了都很高兴，公司经营数据都有很大提升，今年公司效益要增长30%的目标看样子没问题。唯独运营中心老总一直很少发言，轮到他汇报，他推托留到最后吧，大家都搞不清楚，老板还批评他准备不足，是不是不敢拿出真实的运营数据说话。

到会议快要结束前，运营中心老总发个信息叫来了信息经理老单。老单到会议室后，大家都很纳闷：公司高层会议，你一个经理来干嘛？又没让你来做技术支持。老单在老总旁边坐下后，老总发话了：“我们公司的数据都在系统中运行，你把系统中的目前真实数据给大家汇报一下吧。”老单带着笔记本有备而来，打开运行的OA系统，给大家看了最近新开发上线的功能模块，感谢大家反馈的意见，表决心如何去完善得更好……但是随后PPT一切换，各个模块OA流程审批的效率排行榜，按照部门、事业部列出来了，纵向维度按照流程审批节点目前哪里卡得最多，在实施节点分布图上清晰可见。

采购部老总、财务中心总监顿时脸色大变。上月数据将近30%流程都没有审批完成；营销部门的费用报销都卡在财务部没有及时处理；公司的项目成本是如何计算出来的？汇报节省的出差和客户招待等成本是如何计算出来的？营销总监本月的项目计划很不准――不少项目客户计划变更的流程，他自己都没有认真去看，压根就没到生产部生管那里，那生产计划和产能是如何计算的？公司盈利提升数据事如何出来的？

大家都不说话了，有点冷场，也有领导提出了系统还不够完善，这个不是全部的经营数据。老单一句话都没有解释，汇报完，就带着笔记本出去了。

老板的脸很快由晴变阴，好像要下大雨了，但是老板毕竟从EMBA毕业的，抽了一支中华烟，停顿了一下，就说了一句话，“你们都是我信得过的高层管理人员，看看数据，对照你们手中汇报的数据，一个月后再开经营分析会，如果这个排行榜上垫底的还是你们3位老总的话，年终绩效奖全部取消，明年能否再续约年底再说！”

会议结束，运营中心老总感到担子轻松多了，晚上还特别请信息部的团队吃了一顿大餐外加K歌，算是犒劳，信息部那晚玩得特别开心，以至于第二天很多人上班迟到。老总说特殊情况，下不为例。

拿数据说话

信息化项目团队第二天晚上加班到后半夜，一系列信息化思路和方案都涌现出来了，第一时间发邮件给老总，老总看后也很欣慰和高兴，可是一看项目预算有点傻眼。项目规划是不错，但是预算严重超标，公司对各部门的预算老总很清楚，信息化的预算希望不要超过去年，最多不能超总预算200万，最好希望信息部自己组织项目团队开发和实施，好节省软件购买和实施的成本。可是老单清楚，信息部就那两三个开发工程师都是工作满满的，不可能再有时间去接新的项目开发了，再多找几个开发工程师也不太可能，后续项目做完了工程师闲下来，公司老板又不舍得多开工资，民营企业的文化就是老板文化，能够节省就绝对不能浪费。

于是乎，老单和老总开了几次闭门会议想办法，最后还是老总出了高招，去找财务查数据，把过去3年所有的工程项目没有按照合同收回尾款的，没有按照交期被客户罚款的，给公司造成损失的都是项目管理不到位，整个数据汇总报告给老板去看，只要上了项目管理系统，结合ERP和OA系统，就能够实现公司的全供应链管理系统全部通过电子流审批和数据报表展示，相关职能部门可以第一时间看到项目进展情况，发现问题及时纠正和完善生产和安装计划，做到权责明晰，数据真实可信，避免数据汇报不准确给公司造成不可挽回的损失。过去3年统计给公司造成的合同违约和退货的损失就超过1800万了，所以投入10%来完成信息化项目的开发实施真的很划算，还不说平台化项目协作提升工作效率节省出来的人力和财力。

此外，“天时、地利、人和”之说也是企业信息化项目立项的金句。

在一个老板刚见完一个知名地产公司的总裁，双方谈得很顺利，现场当面签订战略合作协议，展望未来公司发展，老板心情大好；于是乎，老总趁机会呈送上《公司2015-2018年度信息化规划方案》和《项目管理立项报告》，老板化了10多分钟草草看过，大笔一挥，同意信息化项目立项报告，后续工作让找他助理对接就可以了。

规划和预算的广、深、高、速

不同行业，不同企业的信息化发展阶段不同，并且企业发展战略决定信息化发展战略，所以每年年底根据公司管理层确定的下年企业发展战略规划，再来制定或调整下一年度信息化规划就成为每位CIO的年度大戏，必修课，必须演好，才会有企业的未来和CIO的未来。

广 寓意CIO要广为听取集团公司高层和中层的不同需求，不同的声音要通过会议，面谈沟通，甚至在线调研问卷等方式，公司的各种移动信息化平台都在CIO掌控之中，都可以拿来为自己所用，通过数据汇总分析，形成数据详实可信的信息化调研报告，公司高层才会重视和认可，后面的规划和预算也就是顺势而为的事儿了。

深 信息化调研报告要深入，要动用信息化系统的数据，HR系统人事资料，人力成本，OA系统的流程审批，工作效率提升的数据，财务ERP数据，CRM系统客户数据，供应链系统的一系列数据等，这样其他任何部门都无法提供些，只有信息部门提供的才权威，说服力最强，高层的年会上，不信你的又能信谁，CIO的价值和重要性，是关键时刻要出手的果断。

高 只有结合公司发展战略和业务布局定位，未来信息化的规划才能有高度，有深度，才能引领企业的未来发展，才能达到信息化的核心价值，通过信息化平台的运营提升企业核心竞争力。

速 就是CIO要早做准备，年度时间比较紧，一旦公司确定年会或报告的述职时间，要迅速行动起来，第一时间拿出详实可行的报告，即使不符合领导口味，还留有调整完善的时间，给领导时间和再教育的机会，要不被动挨打，搞不好，年终奖缩水不说，可能影响CIO的未来发展。

万事俱备，只欠东风，向CEO要资源，需要拿数据说话，这是信息部的强项，更需要耐心等待，不要心急。CIO除了自己能够审时度势，更需要天时、地利、人和的因素，三个关键要素缺一不可。