成本对标精细化管理体系的构建与实施

【摘 要】 目前，煤炭市场供需矛盾突出，价格呈现下行趋势，煤炭市场竞争加剧对煤炭成本管控提出了新的要求。文章以开滦集团为例，剖析开滦集团面临的主要问题，研究构建成本对标精细化管理体系，并有效推广实施，全面推行成本精细化管理，以提升开滦集团的核心竞争力，促进开滦集团健康、稳健发展。

【关键词】 成本控制； 对标体系； 管理创效

中图分类号：F235.99 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2014）12-0023-04

受宏观经济下行的影响，钢铁、电力、建材、化工等煤炭下游产业增长持续放缓，同时煤炭产能集中释放、进口煤炭大量增加、能源结构调整步伐加快，造成煤炭市场供需矛盾突出，煤炭市场竞争加剧对煤炭成本管控提出了新的要求。成本对标精细化管理是企业快速提升管理水平、提高运营质量的重要捷径，开滦集团构建了具有自身特点、基于标杆管理的成本对标精细化管理体系，全面推行成本精细化管理、转变发展方式，有效降低开滦集团成本、提高风险管控能力和盈利能力、增强开滦集团的竞争优势，促进开滦集团可持续发展。

一、开滦集团成本对标的基本内涵

成本精细化对标管理（也称标杆管理、标杆追寻）是指以先进科学的对象为标杆，在产品、工艺、质量、安全、经营、服务、流程、理念、文化等领域与标杆比较，以精确定位对标标杆、精准对照标杆分析、学习借鉴标杆精髓、精心谋划学赶对策、精密组织对标行动、创造精品标杆示范、细分管理工序环节、细化对标指标体系、强化细节过程管理等为主要内容，将对标管理向精细化方向发展，并运用卓越绩效评价准则，从管理的效率和效果入手，发现优势和最需要改进的领域，通过全面对标、全员对标、全过程对标推进精细化管理不断创新，推动其快速发展。其精髓就在于用对标的方法、精细化的理念、卓越绩效的标准，实现开滦集团管理和发展的目标。

二、目前开滦集团面临的主要问题

（一）价格持续下滑，严重冲击利润空间

2012年受国际金融危机、国内经济下行、产能过剩、进口增加、节能减排、无序竞争等多重影响，开滦集团自4月份开始煤炭市场发生急剧变化，为了保市场份额、保产销平衡、保货款回收，2012年开滦集团连续六次下调煤炭价格，1―12月份精煤累计平均售价同比降幅18.87%、原混煤累计平均售价同比降幅5.97%，两项合计同比降价减利高达10亿元，严重冲击利润空间，经营面临严重困难。

（二）同业对标盈利能力差距明显

在2012年煤炭行业按收入排名的前十五名中，开滦集团营业收入位居第5位，但利润、吨煤利润仅排名第12位，分别低于平均水平74.86亿元、29.43元/吨，仅为前十五平均利润水平的15.5%、吨煤利润平均水平的35.84%。与煤炭行业对标，盈利水平差距巨大，经济运行质量有待进一步提高。

（三）成本逐年增加，压力与日俱增

受原材料、人工成本逐年递增的影响，原煤制造成本、综合成本逐年增加，成本压力与日俱增。仅以开滦集团原煤制造成本――人工成本为例，2011年人工成本总额比2010年增支2.65亿元，增幅6.5%；2012年人工成本总额同口径比2011年增支4.9亿元，增幅高达11.52%。

（四）成本管理在诸多方面仍存在一些弊端

开滦集团目前成本管控仍存在一些弊端，主要表现在三个方面。一是生产单位对成本管理重视不够、节约意识不强，对影响成本的主要因素找不准，主要消耗控制不住，浪费现象严重。二是内部无明确的成本责任，与各部门及职工个人的责任成本或业绩评价没有关系，职工对成本管控既无压力又无动力。三是成本管控体系有待完善：（1）人工成本在整个成本中的比例占到50%以上，需尽快建立人工成本管控指标；（2）目前已建立制造成本等成本指标，还需进一步完善和加强生产成本管控；（3）需填补研究、开发、设计阶段的成本管理空白；（4）偏重于事后分析，需建立事前的预测和决策防控的目标成本。

三、开滦集团构建成本对标管理体系的策略

（一）构建对标体系是核心

1.确定内容

开滦集团成本对标指标体系包括无形指标和经济技术指标两大类。

无形指标包括管理对标、工作对标和理念对标。管理对标包括管理体制对标、管理方式、方法对标；工作对标包括工序对标、流程对标、措施对标、效果对标；理念对标包括发展理念、经营理念、服务理念对标。无形指标部分由所属各单位根据自身需要自行建立并实施。

经济技术指标包括综合指标（或经济指标、质量指标、经营管理指标）、技术装备指标、产品研发指标、节能减排指标、安全指标和人力资源指标。

2.选取标杆

由于煤炭企业是以煤炭资源开采和洗选加工为主体的产业，煤炭开采基本条件差异性很大，导致煤矿生产运营方式和绩效差别很大。煤炭行业对煤炭开采条件进行综合分析和筛选，确定以下九项因素为煤矿分类基本条件，形成煤矿对标管理分类，实施煤矿分类对标管理。

（1）分类基本条件

（2）对标管理分类表

煤炭企业对标管理基本分类如表1所示。

3.构建体系

成本对标的核心是建立一个科学、具有自身特点的成本对标指标体系。开滦集团成本对标精细化管理体系以主要成本指标为中心，构建一个由财务管理、生产技术管理相关指标组成的、力求涵盖生产经营全过程、综合反映全面成本管理的指标体系。该体系设置了实际完成、标杆值、行业平均值三个对标指标参考值，并设置价值量指标、实物量指标、技术性指标三大类指标类别，共33小项成本对标指标，开滦集团成本对标体系如表2所示。

（二）制定实施方案是基础

开滦集团依据对标内容、对标标杆、对标目标等，结合自身实际情况，从最迫切、最关键、最薄弱的问题和环节入手，研究制定了成本精细化对标实施方案：明确工作目标、规定对标内容、制定工作措施、逐级落实责任；同时制定对标行动落实工作计划：规定目标完成时限，有路线图和时间表，分阶段、定标准、有考核，并将精细化管理理念和卓越绩效评价标准融入到实施方案、措施和行动计划之中，为对标活动有效开展提供基础保障。

（三）有效组织实施是重点

开滦集团把组织实施作为成本对标的中心工作：一是获取对标信息；二是建立内外部成本对标数据库；三是落实方案及行动计划；四是研究分析差距及原因；五是持续开展改进提升；六是每半年提交对标指标评估分析报告。实施精细化对标管理，认真学习标杆企业先进的管理经验和管理方法，深入领会其精神内涵，并强化对标过程管理，实行动态监控，及时发现管理漏洞，抓住成本管控的重点和节点，创新成本管理方式、方法，研究制定切实可行的措施，创建具有开滦自身特色的对标管理模式和管理方法，实现对标成果的转化，有效应对市场风险，促进经济运行质量的稳步提升。

（四）健全管理机制是关键

抓好落实的根本在于提高执行力，提高执行力的关键是机制完备。开滦集团建立健全日常配套对标管理机制，坚持主管领导分工负责制、工作推进机制、工作调度机制、工作评估机制、考核奖惩机制，为对标活动有序开展提供机制保障。

（五）搭建信息管理平台是手段

信息管理是对标管理的有效手段之一。成本对标是一项系统工程，要收集、处理大量的基础数据。为提高对标数据的时效性、准确性，提高工作效率，需搭建开滦集团对标管理信息平台，构建成本精细化对标管理信息系统，实现对标数据的实时在线动态监控、信息共享与信息交流、对比与分析，推动和促进精细化对标管理工作的有效运作。

（六）纳入评价与考核是保障

开滦集团每半年对成本对标成效情况进行评价，对改进方案、措施的科学性和有效性进行分析，撰写对标指标评估分析报告，年终对所属各单位开展对标活动情况定期实施考评并严格兑现奖罚，以促进对标活动的规范管理、有效开展，成本对标评价与考核标准如表3所示。

四、实施成本精细化对标效果显著

开滦集团自实行成本精细化对标工作以来，成本节约意识增强、重视程度普遍提高，并不断创新对标管理思路，拓宽成本管控领域，完善对标管理制度，优化对标管理流程，增强对标管理效能，形成了成本对标管理及其成本管控体系建设的长效机制。通过积极推进实施，取得明显成效，2013年1―7月原煤制造成本同比降低11.53元/吨，节支1亿元；期间费用同比降低1.02亿元。

综上所述：开滦集团开展成本对标是对标管理在成本管理领域的有效应用，是实现成本精细化管理的一种途径、方法和措施。通过开展成本对标，找准成本管理差距，挖掘成本提升空间，明确成本管理的努力方向，促进集团公司成本管理的深化与细化，最终转变集团公司经济增长方式，提高持续竞争的能力。

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