浅谈世界知名乐团、歌剧院管理模式

由乐师来投票选举合作的首席指挥等非常契合乐团自身的艺术发展规律，而以行政任命的形式推出的指挥家，或许更容易产生合作中的各类问题。

一、体制筑造“音乐皇冠”

世界上有各种冠名的乐团，有的称为“爱乐”，有的称为“广播交响”，有的叫做“交响”乐团，有的则称之为“管弦”乐团，如柏林爱乐乐团、维也纳爱乐乐团、荷兰阿姆斯特丹皇家音乐厅管弦乐团、巴伐利亚广播交响乐团、北德广播交响乐团、波士顿交响乐团、马林斯基管弦乐团。他们本质上的意义相同，都是演奏交响乐的乐团，只是其分属不同体制而已，尤为凸显的就是广播交响乐团，从属于广播系统。实际上，爱乐的英文philharmonic原意就是“爱好音乐”，起初就是由一批爱好音乐的人士聚在一起演奏，逐渐形成规模并在艺术水准上达到相当的高度，因此“爱乐”之名便被广泛用之。我们中国也有以“爱乐”命名的乐团：上海爱乐乐团、中国爱乐乐团。

纵观世界上知名的乐团、歌剧院诸如有“音乐皇冠”美誉的德国柏林爱乐乐团、奥地利维也纳爱乐乐团、英国皇家歌剧院等，经过历代大师的精心打磨和健康运作，都形成了独特的管理模式和运行方式。

最为明显的一个乐团个案――维也纳爱乐乐团，这是一个国际乐坛上超一流的乐团，不仅是在艺术水准上超一流，其管理体制也独一无二。乐团成立于1842年，至今奥地利经历了巨大的政治变化，例如1918年成立共和国，四年后又成立了民主国家，反纳粹和德国人，1938年成为社会主义国家，1945年又成立了第二共和国。但是乐团的结构始终没有改变――即决定性的东西都没变：乐团的最高权力机构是联合大会，但是日常组织工作则是由12位乐师组成的委员会主持，该委员会又保证三年改选一次，但是委员会做出的决定又可以被联合大会否决，因此，联合大会是最高权力机构，这就是乐团与别的乐团最不同的地方，这样的体制非常理想而且也很符合实际。所以在这种体制下，乐团是一个充分民主的组织，乐师投票选举指挥并请其出任艺术总监，每年选举一次，指挥就可以在艺术内容安排上做出决定，这是一个非常特别有效的制度。这样实行多年下来的好处就是，乐团既能独立，又能在艺术安排和演奏水准以及财政结构上对自己负责，当然，乐团本身没有政府补贴。需要明确的是，维也纳爱乐乐团同时也是维也纳国立歌剧院交响乐团的一部分，因而所有的乐师要在两个完全不同体制的乐团里工作，因为在歌剧院的乐队时，有指挥有艺术总监，但是在维也纳爱乐，乐师则万事是自由的，演奏员可以选择指挥并确定曲目，而每位乐师都有权利表达自己个人的独特想法，大家也一起商量并最后予以定夺。

而另一个有代表性的乐团就是德国柏林爱乐乐团，乐团演奏曲目范围广泛，传统风格的作品得心应手，尤其是演奏德、奥作曲家的作品时更是首屈一指、名冠全球，在演奏德奥作品方面有着不可替代的霸主地位。该团录制过大量唱片，其中以卡拉扬指挥的贝多芬交响乐全集和伯姆指挥的莫扎特交响乐全集最有代表性。乐团的常任指挥和经理由选举产生，新参加的人员须经在全体成员面前演奏，试用期满，经全体乐师讨论、投票并确认合格后，才能成为乐团的正式成员。乐团的指挥也是乐团倾力而为四处找寻最出色的指挥，并由全体乐师无记名投票产生，每人都有一分子的表达权，这也是为乐手的未来和乐团的前景考虑。在乐团的管理方面，指挥家同乐手之间的凝聚力达到了一个非常重要的和谐高度，因而保证了乐团130多年来极高的艺术水准而蜚声世界。

严格说，德国柏林爱乐乐团是柏林的一个机构，归柏林政府管理，乐团在听众的音乐生活中起着重要的作用，乐师都是来自德国和世界各国的出类拔萃的演奏家（现由21国音乐家组成），具有高超的演奏水平和优异的反应力、适应力，演奏技巧精巧绝伦，

柏林爱乐实行民主管理。乐团的首席指挥需要通过乐团成员匿名投票，并且获得多数赞成的情况下才被认可成为首席指挥、音乐总监。

柏林爱乐原来隶属于柏林市政府的科学、研究与文化部，旧名为柏林爱乐管弦乐团（或译作柏林爱乐交响乐团，德文： Berliner Philharmonische Orchester，简称：BPO）。但在2002年1月1日，柏林市议会通过并执行了关于柏林爱乐地位转变的新法律，并改用现今的名称。在新法律之下，“爱乐基金会”成立，这标志着乐团有着更大的自主性。基金会的理事会由柏林爱乐的团长、艺术总监（即首席指挥）以及两名乐师组成，负责制定音乐会节目计划、音乐厅的经营、音乐普及教育、乐团成员的利益保护等等。一切决定都必须取得这4名理事会成员的一致同意。在理事会之上设有一个以监督理事会活动的监事会，其成员由柏林市政府文化部的负责人、市议会议员、乐师代表、乐团学院代表、爱乐管弦乐团之友协会代表组成。按基金会的章程规定：“基金会不是一个以赚钱为首要目标的机构，而要以公众利益为目标。”

柏林市政府给予乐团基金会的补贴目前每年为1400万欧元，是乐团支出预算的一半，也正好相当于乐团的全部员工的工资。另一半需要基金会通过音乐会收入、录制唱片、接受捐赠等方式获得，其中国外巡回演出是乐团最重要的收入来源。

二、歌剧院运作赖于先决条件

此外，在世界著名歌剧院中盛行着如下两种管理模式：Reportoire模式是指歌剧院每天轮番上演不同的戏码，也即是有保留剧目体制的剧院。典型例子是美国纽约大都会歌剧院、奥地利维也纳国家歌剧院、德国慕尼黑巴伐利亚国立歌剧院和德国的汉堡歌剧院、柏林国立歌剧院等一线歌剧院。这种模式的优点或长处就是非常具有多样性和灵活性，由于对一些传统的保留性质的剧目在正式上演前乐队往往都没有充足排练的时间，这样模式的先决条件首先是歌剧院必须具备充足的财力资源、高水平的乐团与合唱团、高度的职业化运作和严丝合缝的物流运营系统以及具有相当强烈的时间观念，而这些在纪律十分严格的日耳曼民族的德意志歌剧院体系内尤其可行。

Stagione模式则是指歌剧院在一段时间只演一部到两部大作品。典型的例子是意大利米兰的拉斯卡拉歌剧院、英国伦敦的科文特花园皇家歌剧院、法国巴黎歌剧院等等。这一模式的长处或优点就是上演一部歌剧具有充沛的排练时间，从而确保艺术水准和演出质量；这样的歌剧院运作费用自然要便宜许多。这样的模式对于经费不是相当充裕、管理不善、不那么严密的歌剧院是比较合适的也比较容易见效。

结语：看来由乐师来投票选举合作的首席指挥等非常契合乐团自身的艺术发展规律，而以行政任命的形式推出的指挥家，或许更容易产生合作中的各类问题。