集团公司财务控制分析

摘要：集团公司的财务控制是集团控制的基本手段，有效的财务控制是保证集团公司财务信息质量，提高整个集团经营决策的正确性最直接、最有效的方式之一。本文分析了集团公司财务控制存在的问题和成因，并提出加强集团公司财务控制的对策。

Abstract: Financial control is an important means for group to control its members. Efficient financial control is the best means to insure the quality of group information, to improve the correctness of group decision-making, and it is also a necessary tool for group keeping financial risk away. This paper analysis the problem in group financial control and why these problems exist, and how to strengthen group financial control.

关键词：集团公司；财务管理；财务控制；分析

Key words: group companies；financial management；financial control；analysis

中图分类号：F275 文献标识码：A文章编号：1006-4311（2011）18-0137-02

1财务控制涵义及目标

1.1 财务控制的涵义财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或口常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。其理论基础是委托理论和出资者财务。从目前企业集团财务控制实务可以看出，企业集团财务控制就是围绕出资人资本保值增值而展开的控制、监察、评价、考核、检查和督促等相关活动。不过，从控制的深层使命看，更多强调的是外部控制，是由异已的力量来实施监督与控制，这也是在企业集团框架下各子公司自主管理、实行内部控制基础上的必然选择。

1.2 财务控制的目标效率是企业生命之根本，因此财务控制也必须以效率为着眼点。企业集团财务控制制度与控制措施有效与否，判断的基本标准就是：是否有助十成员企业及其员工积极性、创造性与责任感的增强，并因此在集团整体上带来更高的财务资源配置效率。

1.2.1 企业集团财务控制的总体目标①确保法律法规和规章制度贯彻执行。集团的各个企业再法律上具有独立性，母公司只能根据相关的法律法规或者在规定范围之内，对子公司进行管理。确保法律法规和规章制度的顺利实施是保障企业集团财务控制的重要环节。②促进整体资源的优化配置。集团内的各个企业各有自身的职能，他们开展着不同的或者相近的行业，互相合作，互相协调，共同发展。为了争取集团的利益最大化，并达到最终的目标，有时候集团会不惜放弃某个企业的利益争取集团的利益最大化。因此，集团为了保证集团总资产的保值和增值，就必须依靠财务控制对集团的资源进行合理的优化配置。③实现资本的保值增值。资本的保值包括账面保值与现实值保值两方面，资本的账面保值即是所有者权益帐面年初数与年末数相同；现实保值则是充分考虑物价波动的影响下，资本的实际运营能力的变化。资本增值有有形增值与无形增值两种。有形增值是能够准确的计算出的资本收益；无形增值指的是企业创造的无形资产如社会影响、品牌价值、商誉等创造的价值。

1.2.2 企业集团财务控制的具体目标集团财务控制的具体目标是指在总体目标指引下，集团在不同类型企业及不同时期应达到的目标。受社会政治环境、经济环境的影响，集团的资本保值增值目标在不同的时期也会不一样。比如经济高速发展，社会存在很多有利条件，在这种情况下，集团制订的增长目标应较高，把整体优势充分发挥出来，取得高额的资本回报。而在经济疲软或是优势还没有形成的时候，集团应省时度势，制订合理的增长目标，以保持集团的凝聚力与后劲，蓄势待发。

2我国企业集团财务控制存在的问题及原因

2.1 财务失控，资产流失严重由于财务控制结构不够完善，导致大量的企业集团财务分权严重，不能够进行正常的财务控制，母公司不能够从集团的利益出发对子公司的融资投资行为进行有效的控制，导致企业集团盲目的扩张，四处举债的境地，增加了企业集团的财务风险。由于母公司在财务控制上的力度不足，子公司往往会对外投资参股并新建企业，甚至一些人内外勾结，不顾集团企业利益，侵占集团资产。

2.2 财务信息失真对信息流的管理是现在集团公司管理的基本平台。由于集团公司与子公司企业之间，各个所属企业之间和企业管理人员的内部有着局部的利益关系。他们就不愿意实际准确的将信息提供出来，导致信息的失真或者滞后。更严重的是有些层面有意或者无意的对向集团公司提供信息进行干扰，截留信息，更有甚者伪造虚假信息，导致最终的财务信息上报集团时严重失真，造成集团公司合并财务报表严重失实。加之目前社会中介机构常常受利益驱使，利用当前社会监控水平比较低的条件，审计过程不严密，常常流于形式，致使有些子公司肆意妄为的制造假账。企业集团的考核指标常常太过单一，片面强调利润指标与速度指标，对企业资金回收、经营效率与经营质量等重要指标考核却比较忽视，这就助长子公司会计造假，导致财务报告充斥大量的虚假成份，甚至还搞帐外帐。在一个就是，企业集团中企业组织结构的多层次使得信息的传递行程被拉长了，管理体制不完善进而使信息虚假的可能性增加。

2.3 财务协调手段匾乏因为我国很多企业集团并不是经过产权纽带联结起来的，内部结构不够紧密，凝聚力缺乏，集团利益的整体意识还未形成，常常对局部利益太过强调，在全局的高度上看，集团财务控制并没有达到此高度。很多企业集团在集团这一层次上没有建立整体财务监督与财务战略，也没有成立统一的财务结算中心、进行全面财务分析、编制总括财务预算，缺乏财务协调手段，难以形成集团协同效应，把整体优势发挥出来。

2.4 预算流于形式，缺乏事前计划和事中控制当前，许多集团公司缺乏对预算的管理职能的认识，仅为编制预算而编制预算，未把预算和其企业管理很好相结合，预算的管理职能未能充分被发挥。很多公司在预算上常常把数字计划作为重点，致使预算编成之后，仅是一些纯粹的表格与数字，无管理作用，导致预算的编制流于形式。目前在大部分企业的预算管理工作中，重编制轻执行是普遍存在的现象。即便相对比较重视预算执行的企业，也只是交由财务部门执行预算的审批与控制。因为财务部门工作有其局限性，它无法正确判断所有企业支出的必要性与合理性，只能单纯根据预算额度决定是否批准支出，且财务部门的工作一般滞后于业务部门。造成了“年底突击花钱”、“将预算的额度全部用完”等现象。而且也增加财务部门和其他部门的摩擦，影响了企业管理效率。

2.5 财务人员素质参差不齐，职权过低许多集团公司各下属企业财务经理、财务总监等财务人员由各成员企业自行聘用。较多企业负责人将财务人员的忠诚度作为选拔财务人员最首要条件，这种做法在民营企业尤其突出。如此以来，许多企业财务负责人的专业素质有较大的缺陷。现在越来越多的财务人员属会计科班出身，会计专业素质相对较好，但财务管理技能却不高。部分集团公司向下属企业委派财务经理来实现对下属企业的财务控制，或是委派了财务总监，却没有赋予与其行使财务监督职能相适应的权力。如此以来，被委派的财务人员受下属企业负责人的领导，权力与企业负责人任命的其他部门负责人的等同，他们就很难去约束和监督其他部门的工作。

2.6 业绩评价体系不完善我国集团公司当前的业绩评价体系主要是通过一系列反映企业经营及财务状况等指标评价公司的绩效，如营业收入、净利润、净资产收益率、资本保值增值率等。财务指标是衡量各成员企业业绩的有效工具，但仅采用财务指标的评价体系有正出缺陷:单纯的财务指标体系使企业盲目追求高财务指标，更加注重眼前利益而忽视长远利益，容易助长公司管理者急功近利的思想和短期投机行为;财务指标较多地受到会计政策选择的影响，导致对企业绩效的评价难以完全真实地反映客观实际，财务绩效评价是基于过去经营数据的评价，不能及时具体地反映最近或在未来一段时间管理层为公司创造了多少价值，它只是对企业的经营活动的一部分进行了评价。

3加强集团公司财务控制的对策

3.1 完善集团的公司治理结构以资本为纽带构成的企业集团，形成合理的法人治理结构，是实施财务控制的前提和基础。母公司作为控股股东，必须以人格化的方式，通过股东大会进入子公司的董事会，并在董事会中获得控制权。为今后的财务控制提供了有力的保障。同时，制定公司章程是公司治理的一个重要内容。公司章程是公司最重要的法律文件，可以称为公司的“宪法”。在章程中，要明确股东大会、董事会及经理人员的职能和权限。只有完善企业集团的公司治理结构，才能从根本上理清集团内的财务关系，使财务控制拥有一个坚实的法律和制度基础。

3.2 制定统一的财务制度作为企业集团来说，内部成员企业众多，运用制度管理对于集团来说尤其重要。母公司应制定统一的财务制度，来规范子公司的财务行为，统一企业集团的会计处理方法和程序，规范子公司的重要财务决策的审批程序，以实现对子公司财务控制的制度化和程序化。建立统一财务制度，是企业集团实行科学财务控制的前提条件。

3.3 推行全面预算管理全面预算是在未来一定时期内，为了实现企业集团目标而制定规划的量化说明，再通过层层分解落实到各个子公司，并作为对各子公司经营管理业绩进行考核评价的依据，以实现对子公司经营活动的超前控制。企业集团的一切活动都可以纳入全面预算之中，以次为依托，可以把各子公司的目标、业绩评价、激励约束等各种控制方式融合一起，形成渗透生产、经营销售、投资、融资等各个环节的财务控制体系。

3.4 实行资金集中管理现金流管理被视为财务管理的中心，企业集团财务控制必须抓住加强资金管理这条主线。集团对资金实行集中管理，以便及时掌握下属子公司的现金流和现金状况。现金集中管理还可以提高财务资源的利用效率、降低融资成本和财务风险、增强企业集团的整体实力，同时可有效地避免下属单位财务决策目标和集团总体目标的背离以及财务资源流失的风险，是一种有效的财务监控手段。

3.5 委派财务总监在一个公司内部，由于委托双方存在着信息不对称，因而经常产生有损所有者利益的逆向选择和道德风险问题。而财务总监财务总监是由企业的所有者或所有者代表委派，可实施事前、事中和事后的全过程监控，从而有效解决“内部人控制失控”问题，监督企业财务会计活动。财务总监不仅要对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督，而且应对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一致性等进行监督。

3.6 完善业绩评价和激励机制由于委托关系的存在，经理人员会采取各种不利于公司发展的行为，因此对公司进行财务控制最好的手段不是对经理的外在的监督和控制，而是利用有效的评价指标来评价公司经理人员的业绩，并以此为依据对经理人员进行相应的激励来达到从内部约束经理人员的目的。因此集团财务控制需要激励手段，特别需要明确并落实对子公司经营者的激励政策和方案。将子公司业绩和经营者利益、子公司发展目标和集团整体战略挂钩，运用年薪、奖金、股票和期权等多种方式，实现对经营者的“以未来收益激励现在奋斗，以长远发展约束短期行为”的目的。

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