浅谈预算成功的关键

摘 要：全面预算管理是市场经济下的计划管理，是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。本文就是围绕预算的内外控制及其成功关键因素。

关键词：全面预算；关键

我们经常说全面预算，那么何为“全面”？什么样的预算是好，能让企业受益匪浅？“全面”之意在于预算不是财务部一个部门的工作，需要各部门的通力配合。财务部的职责在于培训、协调、监控、参谋与预警。预算管理的责任应落在核心管理层。管理层对预算的执行过程需要严格控制。

一、预算控制的类型

预算控制主要有外部控制和自我控制两种形式。外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制；自我控制是指每一责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于，在预算编制过程中，各级责任部门都有所参与，在预算执行以前对预算就已经心中有数，有利于在执行过程中发挥主观能动性。所以，在管理过程中应以自我控制为主。预算目标的分解明确了各责任单位的目标和责任，并使他们拥有了相应的权力，与激励制度相配合，把责、权、利紧密结合起来，这样会更有利于责任单位在执行过程中对偏离预算的不利活动进行自我纠正，调动责任单位实行自我控制的积极性。

在利润预算管理过程中，通常是预算外的部分严格实行外部控制，预算内的实行外部控制与内部控制相结合。对于一年的预算期来说，具体某个项目的预算可以采用总额控制法，允许本月节余转入下月使用，但总额不能超出预算，控制过程以实行自我控制为主；预算项目间的挪用是要坚决控制的，应以外部控制为主，这样才能使预算活动有序而高效地运行。在预算执行控制过程中，还应注意同时运用项目管理、数量管理、金额管理和计算机系统管理等方法，即把预算内容按项目分类，从数量、金额和与业务发生有关的部门等方面分别进行管理控制，并将预算方案输入计算机管理系统，利用计算机程序、计算机网络对预算指标进行严格控制。在计算机技术迅速发展的今天，利用计算机管理信息系统加强对预算执行过程的控制，具有较好的辅助管理控制作用。将预算方案与预算执行结果输入该系统，一方面可以起到较好的控制作用，另一方面通过系统实现网络资源共享，以便于各层次的管理者及时掌握预算信息，随时检查预算执行情况。

二、预算成功的关键

关键一在于控制。为了有效进行成本控制，就必须制定详细的制度，规定各种支出的流程和限额。对于每一笔支出财务部都要核实一下，问一句：“为什么？有没有更节约的办法？能不能不支？”平均来说，每浪费1000元，就相当于浪费了1个有效业务员3个月的业绩对应的可用费用；每增加一名月薪3000元的员工，加上五险一金、电脑配置等费用，公司总成本大约是5000元，而这相当于13个有效业务员一年的业绩可用费用。可见成本控制何其重要！这么一想，公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等等，都是必然，核心管理层在履行其受托之职责也。成本控制对于公司经营的成功至关重要。在这样的指导思想下，计财部对每一笔支出都严格控制，特别是业务部门。这一点有时还引发了业务部门的不满，通常是亮出“慈不带兵，义不掌财”的尚方宝剑。总公司也是一样，秉承这一思想，全系统费用政策革命性调整，旨在最大限度促使分公司节约成本，获取承保费差益。然而，总公司并未如愿，反而出现了较大金额的费差损。这是为什么？进一步的思考引出了第二个答案。

关键二在于机制。“控制关键论”有其道理，但高举“控制”令牌却没有带来期望的结果，则是因为其局限性。就“控制关键论”本身而言，更高一层次的问题是：应当控制什么和如何控制？预算控制应当是“有所控，有所不控。”最高境界则是“不控而控”。“控制关键论”的假设之一是：企业高管或其授权的财务管理者很清楚地知道每一笔支出该不该花，而且知道的“清楚程度”强于支出经办部门的管理者。假设之二是：只要在可能的情况下，业务部门或其他支出经办部门总是倾向于多报费用。第二个假设还有些道理，第一个则是荒谬的。举一个例子：公司制定有招待费报销制度，根据招待对象的级别不同设定了不同金额的费用标准。业务部门申请了一笔招待费1500元，招待对象是处级干部，按照公司规定该级别的标准是300元每人次。这时候财务部怎么办？给不给报？如果从严格执行费用制度的角度出发，当然是不予报销。理由是：“公司有招待费标准，你们不是不知道，为什么还要超标？”业务部门圆滑的回答是：“我们没超标，因为参加宴请的人是5个人。”于是就顺理成章的报销了。如果业务部门诚实地说：“这个客户非常重要，所以必须高标准对待。”财务部的人于是用怀疑的眼光看着他，说：“那请你让老总特批一下。”于是这种小事就到了老总那里，老总也就是这样变成事必躬亲事无巨细的。谁也没有做错。该不该花这笔钱，业务部门比财务部门更了解其必要性。招待费报销制度没有错，财务部门严格执行制度也没有错，是机制的问题。具体的制度不等于机制，后者高于前者，后者同时也是用来突破前者的。上面举的这个小小的困境之例，应用这个原则即可迎刃而解。如果预算的机制是：业务部门按照约定的成本比例或额度（资源）去获取既定的业务收入（任务）；在以更少资源获得同样业务收入或以同样业务资源获得更多业务收入时，则依一定的规则给予奖励，反之则予以处罚；不可抗力因素单议。在这种机制下，业务部门和财务部门都不会因为“超标招待费”而痛苦。如果费用总额未超，则业务部门理所应当地行使“一线部门”的判断权；如果费用总额已超，则每多花一分钱，业务任务也就跟着水涨船高。在一个好的机制下，不用财务部门手拿裁刀左修右剪，业务部门会在自身利益的驱动下自己就做好控制。“有所控”的意思是重要的项目一定要控制，如手续费比例，基本法规则等；总额一定要控制。“有所不控”的意思是指不重要的、日常的、规则之内的支出项目不妨把判断权、控制权交给业务部门。“有所控，有所不控”的前提是要建立一个好的机制。如果这个机制足够好，则有望达到“不控而控”的目的。

预算管理意识和理念得到进一步提升，成本管理理念更加创新，预算管理与生产实践得到了较好的结合，“大成本”理念初步形成。进一步规范了财务核算，加强了经营分析，把全面预算管理工作始终作为一项核心任务来抓，取得了较好的效果，促进了企业持续稳定发展。以战略为导向的全面预算管理依据企业战略明确了企业在顾客满意度、顾客忠诚度等方面要实现的具体目标，并将这些目标作为单独的一方面加以考核，同时还通过内部过程、学习与创新来保证和促进这种业绩，不仅从观念上促进了企业内部各个层次对于顾客“价值”的重视，而且提供了贯彻企业竞争战略的具体方式，并为企业塑造核心竞争力提供了支持。

参考文献：

［1］ 廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨［J］.企业经

济，2013（5）.

［2］ 杨伟勇.企业全面预算管理之我见［J］. 经济师，2011（10）.