拓展学校使命 增强名校影响

“名校办分校”是在政府提倡“发挥名校优质教育资源优势、促进教育均衡发展”的背景下出现的一种办学模式。作为首都基础教育的窗口学校，北京小学也进行着此类探索。在这过程中，学校始终保持冷静的思考、清晰的思路、明确的策略，追求着本校与分校的共同发展。

自2004年以来，学校先后以不同的办学方式开办了北京小学广外分校、北京小学大兴分校清城部、北京小学走读部、北京小学大兴分校翡翠城部、北京小学丰台万年花城分校。另外，还有几所分校也在建设中。其中，北京小学广外分校与北京小学是一体化学校，只是办学地点不同，其师资、财务等都来自于本校；北京小学走读部是三校合一的翻牌学校，具有独立的法人资格；其他学校均为新建小区配套学校，具有独立的法人资格。随着办学实践的深入，北京小学对于如何发挥名校影响力，带动区域教育发展的认识也在逐步加深。

■北京小学“名校办分校”的实践特点

北京小学始终认为，名校办分校并不是共用一个名字，而应通过有效地引领，促进分校的可持续发展，因此一定要真合作，把“名校办分校”落到实处。

1.用共性特征凝聚分校

毕竟分校在地域、管理、文化等方面都存在与本校的不同之处，如何将分校的教师和学生凝聚在北京小学这个旗帜之下，让分校师生体会到北京小学人的荣誉感和使命感，这成为协调总校和分校关系、体现“实质性合作”的重要工作。为此，学校在形象识别系统方面进行了设计，力图通过共同的学校形象识别系统（School Identity System）将所有学校整合为一体，通过各种内外环境的创设，激发分校成员产生北京小学的归属感和自豪感。首先，总校和分校秉持共同的办学理念，这是形象识别系统中的理念识别体系，直接影响学校的办学思路和办学行为；其次，分校和总校采用相同的建筑风格、相同的校服设计、相同的校徽，甚至相同的电话局向……这些外部形象体系时刻通过视觉冲击提醒每个成员“我们都是北小人”；再次，对于教学和管理事务等行动体系，学校在某些方面实现了各校的同步。比如，本校设计出语数教学学本作为教学的辅助材料，免费发放给本校和分校学生，在各校通用。

2.用体验式培训带动教师

对分校教师的培训是确保分校教育教学质量的核心环节，北京小学对此有独特的设计：不提倡本校教师去分校进行业务指导，而是将培训的主阵地置于学校本部。因为教师个人的影响力有限，而校本部作为一个整体，其对教师的教育感染力却能体现在时时处处。在分校招生开学之前，学校对所有分校教师、领导进行提前招聘，提前半年开展培训，并且所有新任领导、教师的培训都是在校本部展开，培训的内容不仅是集中讲座和报告，更多的是进入课堂和教研组，参与日常教育教学活动，甚至承担部分教育教学任务，走读部的骨干教师更是有两年时间完全在校本部上岗。校本部的重要活动，如开学典礼、教学研讨、计划研讨、新年联欢等都对分校教师开放。通过与本校干部、教师、学生近距离接触，分校教师能够在具体、真实的情境中学习体会北京小学教育教学的先进理念，真正了解和把握北京小学文化与经验。

3.用本校的研发提供资源

学校本部的发展是北京小学群体发展的核心，本校的教育教学文化为分校办学奠定了基础，本校的教育教学创新为分校办学提供了智力支持。在此思想指导下，北京小学着力把本校办成教育教学的研发基地，出思想、出思路、出经验，然后转化为分校发展的优质教育资源，使分校能够学习、借鉴，以此引领他们的发展。

出思想。北京小学一直坚持建设学习型学校，干部教师不断学习新的教育教学理论，形成自己的教育思想，如在办学上确定“主体性办学思想”；在教学上形成“实与活”的教学思想；在评价上倡导促进学生个性化发展的“增值性评价”理念等。

出经验。北京小学不断借助课题的研究，提炼学校的办学和教育教学经验，使分校能看得见、摸得着、学得来、用得上。比如，本校推出了“实与活”的学科教学经验，大兴分校清城部在学习、借鉴的基础上，针对本校的实际，制定出自己的学科教学的具体要求，促进了校本研究。再比如，本校总结的“自我教育”经验、“年级工作制”管理经验，也对分校产生了深刻影响。

出名师。名优教师对分校具有重要的影响作用，所以，校本部加强了教师队伍建设，打造德技双馨的名优教师。学校陆续为10多个学科带头人、骨干教师、特色教师召开了研讨会，以“三个一”（一本著作、一节研究课、一个主题报告）的方式总结并推广他们的经验，促进他们水平的提高。同时，还为10位名优教师成立了工作室，深化推广他们的研究成果。分校教师可以更近地走进他们，学习他们，感悟他们，既学习了教学方法，又学习到了他们的工作精神。

■北京小学“名校办分校”的实践经验

北京小学开办分校的实践经验可以总结为“一个提升”、“两个坚持”。“一个提升”，是指在名校开办分校、追求学校共同发展的过程中，必须以“提升名校影响力”为核心，这其中包括三个要点：第一，影响的强度；第二，影响的广度；第三，影响的深度。强度与名校本身能力相关，广度与分校数量以及影响内容相关，深度与分校发展程度相关。为了提升学校的影响力，北京小学始终把握“两个坚持”：一是坚持“绝不能浓茶变淡茶”，二是坚持“文化影响先于技术输出”。

1.“绝不能浓茶变淡茶”

任何一所小学的发展都凝聚着全校几代教职员工的心血和智慧，学校成为名校，更离不开政府的大力支持和纳税人的贡献，因此，确保名校的质量不滑坡，不仅仅是学校自身发展的需要，更是对社会的责任。这其中包含了两重含义：第一，名校必须重视自身建设和发展，这是品牌的核心部分，是名校发挥影响力的基础，不能受到开办分校等因素的影响而停滞或弱化，必须不断加强；第二，名校开办的分校质量必须得到认可，公众对于名校分校依然寄予了很高的期望，分校的质量直接关系社会对名校这一品牌的普遍认可度。这一思想成为北京小学开办分校、实现优质资源共享实践的首要原则，其实质是确保北京小学必须以对本校和分校双重负责的态度开展工作，牺牲任何一方的利益都是不可取的。

2.文化影响先于技术输出

名校的核心竞争力是什么？硬件条件？师资队伍？生源？政策倾向？……这些都是打造核心竞争力的基础条件，但不是核心竞争力的本身，因为上述基础条件从根源上讲不是由学校所生成，不是学校的特质，通过外力作用比较容易实现转移。只有学校运用上述条件，并使其不断增值过程中所体现的相对稳定的价值导向、思维方式、行为模式才是学校独一无二的标志，是一所学校区别于其他学校、名校优于普通校的真正原因，而这集中体现为学校的文化。学校文化直接影响教师的工作状态和工作方式，直接影响学校“培养什么人”、“怎么培养人”的选择。因此，学校文化的打造和传承至关重要。若想使分校真正成为名校品牌的一部分，必须使其与本校保持一致的文化特征。从另一个角度说，虽然教学方法的培训对于提高教师业务素质、改进教学质量的影响最为直接和明显，但教学方法的培训只能帮助教师解决目前教学上的问题，缺少了文化的基础，这种帮助只是局部的、片面的、静止的，教师学到的更多是“术”而不是“道”，无法形成学校的“大势”。相反，如果学校“大势”已经形成，教师不仅能够更好地理解本校优秀教师所传授的“术”中之“道”，更可能自行创生更多有价值的、符合学校实际的教育教学新方法。北京小学紧紧把握住“文化”对学校发展的关键作用，对分校坚持文化引领，遵循了“文化影响先于技术输出”的原则。

■北京小学“名校办分校”的实践意义

北京小学开办分校的探索，除了具有促进教育均衡发展的政策意义外，也体现了学校自我发展的战略决策意识。

学校发展是一个持续改进的过程，但学校的发展曲线并不总是一直平滑向上的，总会有一个阶段发展较为缓和，另一个阶段在某些关键事件的作用下发展更为迅速。而如何抓住时机，判断和选择适当的行动，实现新突破则是学校发展的战略问题。适当的战略对于推动学校加速发展具有极其重要的意义。

在学校办学达到一个高度后，北京小学也面临继续发展的问题。通过常用的SWOT分析法可以看出，北京小学此时处于优势、机会双突出的发展基础之上，在战略选择上更应侧重于使用发挥组织内部优势、利用组织外部机会的开拓型战略。学校的内部优势比较明显，表现在管理、师资、生源以及教学质量的优质上。而外部机遇在哪里？现在看来，当时的机遇有两点：一是政府提出“优质资源共享”的政策导向，二是一些区县希望成立北京小学分校，借力北京小学的品牌优势。当然，所谓机遇，还只是一个客观的外部因素，只有学校能够将其内化为学校发展的动力时，发展才可能真正实现。在此情形下，北京小学领导认为，一方面学校要积极响应政府的教育均衡化发展政策，另一方面，也可借此机会，鲜明学校文化，培养教师队伍，打造优势学科。此时，外部机遇开始向内部发展动力转变。

扩大北京小学优质资源的影响力，使之更大程度、更大范围地服务于北京基础教育，是学校使命的拓展，能够进一步激发学校的潜能，更大程度体现学校的价值，是学校向新阶段的迈进。具体说来，首先，它放宽了服务的视野，将学校的定位从“社区的北京小学”提升至“北京的北京小学”，扩大了北京小学这一品牌的辐射范围；第二，它将学校功能从单纯的“学生培养基地”拓展到“基于教学的研发基地、教师的培训基地”，丰富了学校使命；第三，它通过一系列举措，创生优质资源，从占有资源变为输出资源，体现了学校与外部环境的双向互动，这不仅是现代学校制度的重要取向，也体现了名校对社会的责任与担当。

对于学校发展的战略，曾有学者列举出质量战略、联盟战略、国际交流战略、任务转移战略、紧缩战略、顾客战略、规模战略、特色战略等不同模式。①不同类型和发展程度的学校适用于不同的战略模式。北京小学所采用的战略，可以称其为“使命拓展”战略模式，这是在保证正常教育教学质量基础上对学校提出的更高要求，更加适合于发展稳定的优质学校。这是因为“使命拓展”战略促进学校发展的机理在于：新使命的达成必须从原有核心使命的良好完成中所派生，也即只有保证教育教学质量的不断提高和改进，学校才能将更新的教育理念、内容和方法作为资源向其他分校输出。学校在教育文化智力资源的生成和输出中提升了影响力，实现了发展。

客观地说，北京小学开办分校的最初动力是行政等外部力量的推动，但是在开办分校的过程中，学校采取了越来越主动的态度，站在全局角度统筹安排，将本校的发展与开办分校的实践紧密结合起来，使北京小学的品牌团队成为一个整体，追求学校间的共赢，不仅体现了本校的责任，而且增加了本校更强更快发展的动力。虽然开办分校的种种实践逐渐将北京小学引向了一种更为开放、更为现代的办学风格，但北京小学在此过程中没有表现出丝毫的浮躁与冒进，而是始终以恪守教育规律为根本、以提升教学质量为核心、以提高教师专业素养为手段、以更好服务社会为己任，踏踏实实，稳步探索，在严谨与智慧的规划中迎接学校发展的又一高峰。■

注释：

① 参见高洪源.《学校战略管理》[M]. 重庆, 重庆大学出版社，2006年版