视频网站“联姻”,路在何方?

国内视频网站经过了群雄争霸的局面，现如今已进入整合期。2012年3月优酷和土豆的并购引发了国内视频网站争相兼并重组的热潮。盛大和酷6、人人网和56网、爱奇艺和PPS纷纷“联姻”，整合之势一发而不可收。在“联姻”的狂欢背后，其成功之路何在是我们必须理性思考的问题。

背景：你方唱罢我登场

从我国视频网站目前的格局来看，主要分为三类：第一类是以视频播放为主的垂直视频网站，以优酷土豆集团为代表；第二类是以门户网站和搜索引擎为依托的“富二代”视频网站，如搜狐视频、腾讯视频、爱奇艺等；第三类是通过客户端行天下的视频品牌，代表者有PPS、PPTV等。目前视频业务的主要入口有三类：浏览器、桌面客户端和手机客户端。浏览器入口自然是优酷土豆集团的天下；桌面客户端以PPS、PPTV为代表，百度和搜狐自然也是看上了这片沃土，以期抢占用户屏幕，扩大市场份额；移动终端在数字时代来临之后也立刻被敏锐地发掘，现如今，各大视频网站都纷纷推出手机APP入口，抢滩之势不逊于当年的桌面之争。

另外，其他领域也纷纷插足视频网站市场，嗅到了新竞争格局的香味想来分一杯羹，如盛大收购酷6、谋求多元化发展就是一个证明。除此之外，央视网这个“国家队”也没闲着，2009年宣布上线“爱布谷”和“爱西柚” 两个网络视频互动产品。在这样的竞争态势下，单打独斗显然不是一个好选择。

视频网站目前还是处于持续的“烧钱”状态，有能力持续“烧钱”才能保证不出局，上市或者找个靠山是“游戏”能玩的下去的保证。于是，视频网站迅速呈现抱团“联姻”之势。2008年视频行业的那个“冬天”，琥珀网与Mofile的合并首开先河。之后，从2009年盛大收购酷6到2011年人人、56声称要做“分享+”计划，一直到2012年优酷土豆强势合并……当我们认为优酷土豆集团会和百度、搜狐、腾讯四分天下之时，爱奇艺、搜狐、腾讯三家宣布成立“视频内容合作组织”，用资源互通叫板优酷土豆集团，欲形成两大对立阵营；当我们认为这就是结局时，又有搜狐欲并购PPTV的声音传来，这让视频行业的未来扑朔迷离，多足鼎立的新格局不知会持续多久。

前景：扑朔迷离

“战利品”。在这种竞争格局下的“联姻”，无疑是聪明的，至少以下的“战利品”是大家可以共同瓜分的。

一是扩大了用户覆盖规模。例如，据艾瑞数据，PPS桌面客户端用户已达到5亿，iPhone终端的下载量居行业第一。百度以3.7亿美元收购PPS以后，以搜索引擎入口为优势的百度整合了PPS的桌面客户端和移动终端的优势，迅速扩大了市场份额，为与优酷土豆集团争天下添加了砝码。

二是降低了成本。兼并使他们在技术、带宽和版权上减少了投入，甚至在广告定价中获得更多的定价权，以多种渠道降低了运营成本，提升了双方股价。

三是盈利模式多样化。在资金来源多样化的同时，兼并使得视频网站获得了不同层次的行业竞争力。如56网就是以用户自创内容为特色的网站，为人人网在贴片广告的收入模式中开辟付费视频业务打下基础。

可能存在的风险。但是，“联姻”有风险，“卖身”需谨慎。正如《经济学人》杂志中犀利的比喻：“企业合并要比好莱坞明星结合的失败率更高”。 媒介并购的失败案例不在少数，时代华纳和美国在线的并购败局似乎是一个可以写进教科书的案例了，我们当以此为鉴。希望就在前方，路就在脚下，但前方充满迷雾，脚下满是地雷。

一是严重的文化差异。不同的企业已经形成不同的企业文化和工作风格，忽视这些文化和理念的融合则容易形成貌合神离的情形，甚至连“貌合”也不容易做到。正如业界有将盛大和酷6的结合比喻成理性和感性的“闪婚”。理性的盛大的每一步都是为了理想目标前进，希望用大量的版权视频重新获取用户和流量，走品牌路线。然而酷6一直以来可以说是靠其创始人李善友的理想主义和执着在顽强支撑，“婚后”两年无法盈利使得双方创始团队的“蜜月期”结束了，李善友的离开和团队重整成为必然。

二是定位趋同，内容差异不显著。在同质化竞争已然激烈的视频网站格局中，并购希望达到的目的就应该是充分发挥各自特长，提高市场份额，扩张用户覆盖。若两家媒体的定位和内容均呈现出同质化趋势，在企业文化上可能是有利于整合，但不利于形成互补的资产优势和协同效应。

三是组织管理和人力资源的整合难度大。媒介并购必然会带来组织管理上的难题，尤其会体现在管理人员的地位上。双方管理人员地位的处理，包括期权分配等问题直接影响了企业并购后的经营模式和管理机制。管理层缺乏整合经验也会成为“联姻”失败的原因之一。另外，若并购后的企业过于庞大，管理层就会把过多的精力放在人力资源和组织管理方面，使对其他方面的关注下降。

四是经营策略可能存在差异。并购后的双方在企业经营策略上需要深度整合，形成共通的经营战略。正如百度和PPS在网页和客户端方面的经营模式虽然不同，但是具有相通的DNA，目的都是在网络视频领域抢占市场。而相反的如华纳与美国在线，一方面美国在线作为市场进攻者的角色，希望发展网络、电视、电话的一体化；另一方面，华纳试图保持数十年的经营策略，这两者的冲突使得整合后的企业方向不清、停滞不前。

成功：路在何方？

不论是强强联合还是“背靠大树”，成功就像婚姻，如何长久地走下去才是关键。

并购后快速有效的整合。在企业并购后应该对经营策略、人力资源、组织管理、业务资源等进行快速而有效的深度整合。这对企业文化差异过大的企业来说，是很大的挑战和变革，对管理人员的经验和能力将是一个重大的考验。优酷和土豆在整合300天后仍然未实现盈利，而百度整合PPS时发出“30天即可整合完毕”的豪言壮语，其优势在于业务互补、人员重合度较低，整合挑战相对较小。并购后的整合有利于团队的稳定和运营的正常运转，可以让企业迅速地适应新“婆家”。

定位个性化，内容差异化。在内容多样化和时间碎片化的受众需求影响下，视频网站需做到定位个性化和分众化，即针对用户需求提供定制服务，这在内容上和网站风格上均应得到体现。企业的差异化经营有助于在同质化的竞争环境中获取主动，互补的资产易形成协同效应。例如，56网的用户提供视频特色和人人网的社交优势整合互补，形成优势；谷歌强大的广告销售渠道和YouTube的用户内容生产整合形成高粘度的用户价值。

以UGC和前向收费模式为目标。视频网站的同质化使得网站缺乏个性和原创，对于用户忠诚度的维护缺乏优势，对带宽资源的利用也形成一定程度的浪费。UGC即用户生产内容，不仅能够使网站内容形成多样化，更可实现除广告收入以外的盈利模式。

三屏融合。现如今视频网站都已经在浏览器、桌面客户端和移动客户端上一争天下，并形成割据的局面。未来网络视频终将延伸到电视领域，并逐步实现三屏融合。在视频网站整合时对电视业务方向预留发展空间，从而适时地延伸媒介产业价值链，提高媒介产业规模经济效应。因此，人们才会说，百视通和风行的联手，开创了电视台与互联网视频之间战略整合和媒介融合的先河，希望这条路能迎来视频行业新的春天。

视频和社交相结合。在受众需求日益增长的数字时代，内容的多样化和碎片化催生了互动和分享的需求，视频网站的社交性和互动性将是必然趋势。正如谷歌和YouTube的并购使得双方在版权、商业模式和带宽上形成互补，更重要的是将YouTube社交和视频相结合的模式发扬光大。人人网和56网的结合很好地将视频的原创性和互动性相结合，56网也顺势打入了移动领域，一举两得，何乐不为。

我们已经看到，现如今网络视频行业的战场已经以“联姻”之势逐渐取代了单打独斗，但是洗牌之后谁能笑到最后仍不得而知，让我们拭目以待。

作者单位 上海理工大学