建立“7T”培训体系 造就企业发展底蕴

摘要：本文主要通过收集大量基础资料，在分析研究的基础上，运用职工培训与开发理论，同时引入学习型企业和职业锚的一些观点，建立了企业培训“7T”体系，通过张煤机的具体运用和实践，取得了良好效果。充分论证了培训工作的生命在于企业的培训需求，培训工作的亮点在于满足企业的培训需求，造就企业发展底蕴的论点。通过提高培训工作质量，必将改善企业的其他能力要素，为企业持续发展提供人力资源保障。

关键词：“7T”培训体系

中煤张家口煤矿机械有限责任公司（简称张煤机）的前身是张家口煤矿机械厂，隶属于中国中煤能源集团公司，是集产品研发、设计、制造、销售、服务于一体的煤矿专用装备制造企业。

张煤机的主导产品为煤矿机械化采煤工作面刮板输送机、转载机、破碎机、刨煤机等成套输送、采掘设备，产品遍及全国各大煤矿，综采产品国内市场占有率多年来一直保持在50%以上，部分重型成套装备还出口到美国、加拿大、俄罗斯、印度等国家。同时，还向矿山、冶金、电力、制药、环保、工程机械等行业提供铸石刮板输送机、工业链条、矿电开关、固液分离压滤机、液压工程缸等机电产品，并形成了一定的生产规模。

近年来，张煤机在正确的发展战略的指导下，总量指标以30.24%的年平均增长速度成长发展，步入了快速发展轨道，与此同时，积淀了深厚的工业制造底蕴和集约经营的经验，使公司的经营发生了质的飞跃。公司连续三年进入了中国机械工业企业500强，荣获2011年度全国五一劳动奖状。在用户心目中享有诚信极品的信誉，成为中国煤矿机械装备制造领域领头兵。

张煤机的企业发展历程和经营绩效让人值得骄傲，但是，随着企业规模的拓展和发展速度的加快，原有的优势随着快速发展的需求而逐渐减弱。在“十二五”发展规划中，张煤机的定位是：在煤矿机械制造行业建成“国内第一、世界领先”的现代化煤机装备产业园，并且成为公司的发展战略目标，到2015年达到产值60个亿的规模。目前公司的发展遇到了能力上限的制约，在分析众多的制约因素中，人作为企业的主要资源，成为必须解决的突破口。也就是说，在适度增人的情况下实现企业的高速发展，如果人力资源的素质得不到有效的提升，结构得不到充分的优化，梯次得不到合理的搭配，新老得不到有机的衔接，就无法解码和实施这个战略目标并达到这个发展规模。没有设备我们可以买，没有技术我们可以买，唯独忠于企业的人才是买不来的，人的观念是买不来的，只有进行企业人才的自我改造。按照发展需要进行有针对性的培训，建立一个企业培训系统，形成长效培训机制，才是实现解决这一矛盾的有效途径。

一、企业培训的三个类型和三个侧重

企业培训分为三个类型，即：第一，理念的培训。理念的培训是一种世界观的培训，它是改变人们对世界的看法、或是对某一件事情的态度，这种培训的效果是1：100的效果。凭着人们的智慧，一种理念一旦得到突破，就会想出好多规则和办法，能够解决一群问题，这也就是方法总比困难多的道理。重点解决会思考问题，会发现问题。第二，规则的培训。规则的培训是一种根据事物的发展规律和运行逻辑来开展的培训，掌握一种规则，可以解决某一类或某一领域的问题，这种培训的效果是1：10的效果。规则的培训一般有两种：一种是制定规则的培训，一种是贯彻规则的培训。第三，方法的培训。方法的培训是一对一的培训，学会一种方法解决一种问题。这种培训的效果是1：1的效果，尽管其效果是1：1，但是对于企业来说是必须的，至关重要的。因为这种培训是一种能力训练和行动学习，是能否造就一支职业化的员工队伍的必经之路。

企业培训的三个侧重是：决策层，侧重于理念；管理层，侧重于规则；执行层，侧重于方法。

二、张煤机目前的人力资源构成及培训的现状

1．人力资源概况

2011年末公司在册职工人数4876人，公司高层领导9人；中层行政领导98人，占全员的2%；专业技术职务人员191人，占全员的4%；直接生产工人1358人，占29%，辅助生产工人1167人，占24%；服务性工人496人，占10%；管理人员512人，占11%，工程技术人员239人，占5%；其他人员782人，占全员的14%。

2.人力资源基本要素构成情况

以企业发展战略和规划为前提来分析人力资源是否满足生产经营要求,按照横向分为三个类别，纵向选择主要因素：能力（学历、职称）、工种三个要素来进行分析。

（1）专业技术人员（1022人）

专业技术人员包括三部分：中层领导人员、管理人员、工程技术人员。其中中层领导98人，占有效人员总量的2.3%；管理人员519人，占有效人员总量的12.9%；工程技术人员405人，占有效人员总量的10．1%。

学历方面：在专业技术人员中，研究生学历7人，占专业人员总数的0.7%；本科学历283人，占专业人员总数的27.7%；大专学历377人，占专业人员总数的37%；中专学历97人，占专业人员总数的9.5%；中专以下258人，占专业人员总数的25.2%。

职称等级方面：在专业技术人员中，高级职称191人，占专业人员总数的18.7%；中级职称304人，占专业人员总数的29.7%；初级职称206人，占专业人员总数20.2%；无职称人员321人，占专业人员总数的31.4%。

（2）直接从事产品生产工人、辅助生产工人、服务工人

生产一线人员 1358人，占有效人员总量的33.6 %；辅助生产人员1167人，占有效人员总量的28.9 %；服务人员496人，占有效人员总量的12.3%。

职业资格方面：公司具备中级工职业资格的人数有1465人；具备高级工职业资格的人数有283人；具备技师职业资格的人数有230人；具备高级技师职业资格的人数有21人。在公司内形成了一支以中级工为主体，高级工为骨干，技师、高级技师为带头人的技术工人队伍。

工种方面：在我们统计的主要24个工种中，钳工、检查工、锻造工、年龄结构严重偏大，焊工、铸造工、镗工、青年工人比例较高，需要加强培训。

3.培训工作现状分析

一是培训计划自下而上，没有真正意义上的培训需求分析。从公司年度培训计划方面来说，是按照基层上报，人力资源部汇总方式而产生，由于他们本身所处层面的限制，不能从整体上反映出企业人力资源的瓶颈何在。

二是培训计划没有体现公司战略目标的需求。缺乏公司总的战略和理念的融入，培训之始缺少培训标准的考虑，表现出有效性及长远性欠缺。为企业战略目标的实现，保证企业生产经营的持续发展，必须改变自下而上的培训计划制定方式，是培训需求分析上应改进的重要方面。

三是教师队伍、教材优选等中间环节不尽完善。随着企业培训专业种类需求的不断扩大，我们的师资队伍力量无论从人员或专业上都显现出不足，没有利用自身拥有的人才优势组建企业内训师队伍。影响了对不同专业或工种培训教材、内容的优选，降低了培训的有效性。

四是培训方法局限于灌输式、现场演练和指导、师傅带徒等教学方法。这些方式只能满足某些具体技能和知识上的学习，欠缺理念方面的培训，不能满足企业统一思想、步调一致意识方面的培训需求。

五是培训工作没有形成闭环管理，只重视了知识和技能的培训，没有进行培训效果评价、跟踪、信息反馈。无法知道企业的需求是否通过培训工作在人力资源上得到满足。

三、企业发展对人力资源需求而延伸出的培训需求

企业的发展越来越依靠拥有的人力资源数量、质量、种类，而这些资源一是依靠人才市场的招聘，二是依靠对现拥有人力资源的改造，而对后者对现有人力资源的改造是其获得有效结果和满足有效需求的基本之路。培训是其基本手段。张煤机的培训需求如下：

张煤机定位于“国内第一、世界领先”的战略目标，对这个战略目标必须进行解码，也就是将这个目标解码成为首尾相接的业务流程，层次分明的业务联系，能够操作的具体行动。如果对目标不进行解码，那只是一个漂亮的标语口号而已。如果执行能力和运作毅力一般，则会半途而废。因此，具有系统思维的解码能力和集中一贯的运作毅力及善悟高效的执行能力是实现战略目标的能力基础。

1.一级解码战略目标，共同的系统理念培训需求

通过多年的管理实践和长期的管理研究，我认为，建立现代企业应当具备的理念如下：

用科学的方法论来管理企业。管理出精品，管理出效益。科学的管理方法会调动人的热情，激发人的活力，使人以行为的科学、规范的动作、精良的管理来推动企业的进步。

用科学的技术观来造就企业。创新是企业的生命之源，企业只有不断开发新产品，创建企业名牌产品，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，造就企业坚强发展基石。

用科学的工作观来做久企业。人力资源是企业持续发展的根本保证，企业文化营造了企业员工的工作观。培育企业文化，树立科学工作观是做久企业的法保。

用科学的绩效观来评价企业。企业发展的好坏，必须要有科学的绩效评价观。绩效是一个企业不断发展的起点，也是企业追求目标的终点。科学的评价使企业更清楚更科学的定位，从而及时准确发现企业在发展过程中出现的问题及所具备的优势，进行准确定位，保持持续发展并不断上升。

那么，张煤机公司的战略目标是打造国内第一世界领先的企业，是在原有企业基础之上的系统升级，因此，它必须具备以上现代企业的理念，才能找到通向战略目标的路径，统领企业全体员工的思想，集成全体员工的智慧，保证秩序井然的步调一致，实现和谐有效的具体行动。因此，张煤机须从这4个维度的理念系统入手进行培训。通过培训，来改造企业各个层次员工的思想，使员工的观念在正确的理念引导下得到转变，统一到实现“国内第一、世界领先”的战略目标上来。

2.二级解码战略目标，分类的职能要素培训需求

如何实现战略目标，还需要对现有的一系列的运行规则和业务流程进行梳理分析和整合，特别是业务流程的再造，只有这样，才能做到行动有序，运作有章，协同有效，规范和谐，步调一致。

张煤机公司经历了无数次企业变革，在管理上形成了自己的制造能力和管理风格，企业能力得到了提升，但是业务流程基本上没有根本性的触动。面对外部环境变化的加速，企业新园区的建设和产品升级，如果不对现有业务流程进行再造或变革，改变企业的资源配置形式和运行方式，我们将会仍然处在粗放经营的老路上艰难的经营。因此必须对原有的业务流程进行再造，以支撑国内第一世界领先目标的实现需求。这就繁衍出对再造业务流程的培训需求和落实业务流程的培训需求。

即：对企业现有的11个要素（信息、战略、市场、研发、计划、采购、生产、人事、财务、销售、管理）进行系统的整理和分析，找出短板要素，提出培训需求，进行培训，使短板要素通过培训得到提升，达到企业系统运作要求。

3.三级解码战略目标需求，职业的运作能力培训需求

规则的培训是解决业务流程、工作程序、运作规则的首要问题，但要想真正的运作起来，还需要真正的实践和行动。也就是化理念为规则，化规则为行动。这也是目标落地的基础。这种培训需要的是具体的、简单的、一招一式的培训。具体需求如下：

第一，现场管理的培训。现场是企业创造价值的地方，它由如下系统构成：标准的作业系统，整洁的环境系统，匹配的资源系统，快速的物流系统，完善的保护系统，醒目的标志系统，精确的定置系统，规范的信息系统。优秀的生产现场是保证生产力之基，发展生产力之本，解放生产力之器，不仅使生产富有效率，更重要的是塑造我们公司自己的工作伦理，这种工作伦理是对劳动的尊敬，对设备的爱护，对劳动者的关心，对工作程序的重视。因此，进行现场管理培训是实现战略目标需获得职业化知识的基本需求。

第二，对生产现场操作员工的操作培训。提高作业能力的有效途径，是实现战略目标需获得职业化能力的根本需求。特别是张煤机“十一五”规划进行大规模的技术改造后形成的集群数控和加工中心装备系统，锻造和铸造流水线，需要有一支知识化的操作工人和管理队伍进行有效的使用和科学的管理。对他们进行职业化的培训和训练成为知识化的产业大军，为企业战略目标的实现提高强力的支撑。

四、“7 T”培训运作体系的建立

所谓“7T”培训运作体系是根据获取知识、形成能力体系的原理建立的。它通过对企业培训需求的系统分析来确定培训对象和培训课题，根据培训对象和培训课题确定培训师资和培训方式，进行培训运作。在培训结束后追踪培训效果，开辟培训信息反馈渠道，掌握培训效果是否满足企业培训需求的信息。形成闭环管理和循环运行的方法体系。

“7T”培训运作体系以企业培训需求为目标，始于企业培训需求，终于企业培训需求，挖掘企业培训需求，满足企业培训需求。造就忠于企业、适合企业的人力资源，建立结构合理的人才体系，靠人才素质和企业整体能力的提高来满足企业发展和管理改善的要求。

1.培训需求(Training Requiemend)

针对企业运行过程中需要提高能力的要素或制约企业发展的短板要素而提出的需求。解决培训的目标问题。

理念的培训需求=要求的工作状态-现有的工作状态

理念是通过工作状态反映出来的。比如：工作质量水平，在多年的管理实践中我们深深地领悟到，质量水平的高低与工作的错误率有直接的关系。酿成错误的因素有两种：缺乏知识和漫不经心，而且因漫不经心引发的错误占到了发生错误的75%。知识是能衡量的，也能经由经验和学习而充实改进。但是，漫不经心却是一个态度的问题，唯有经个人彻底的反省觉悟，才有可能改进。而改变一个人的态度就的靠理念的培训。因此，我们开展员工素质工程建设，进行分层次的全员培训，教育员工用积极的态度来对待工作，训练员工用较高的技能来胜任工作。要职工知道我们产品1%的缺陷可能导致用户100%的灾难。用克劳士比“第一次就把事情做对”的做事理念来改造我们的做事方式。化质量理念为正确行动，认真地做对每一件事情，用心地做好每一件事情。

制定规则培训需求=流程再造的规则要求-现有的规章制度体系

贯彻规则培训需求=执行规则的人数-未执行规则的人数

岗位培训需求=本岗工作标准要求―在岗职工现有知识和技能

2.培训对象(Training Members)

对所需培训的企业经营要素落实到具体岗位上，对从事岗位工作的这部分人进行培训。解决培训谁的问题。

在企业里，一方面要对所培训的人进行选择，另一方面，要安排好生产经营工作。特别是单位里工作任务重要岗位上的员工，由于很忙，单位不能及时安排其参加培训，使一些优秀的员工失去了许多机遇，而被选取参加培训的员工往往是因工作较少能抽出时间而去参加培训，因此，缺少了培训的目的性和针对性，没有选择出真正的培训对象。针对这一问题，我们从员工个人和组织两方面综合考虑，一是组织与个人加强沟通，明确双方利益，二是了解受训者自身的职业生涯计划，使培训者明确我培训、我发展及企业发展的关系，使员工理解指派培训的益处，增强参加培训热情，使员工的个人需求和组织需求有机的结合，从而确定培训对象。

3.培训课题(Training task)

亦是培训内容，是对培训策划的具体转化，只有转化成具体的培训内容，才能被执行和运用。即：选择哪些内容的培训才能达到从事岗位工作的需求，充分结合企业实际，再加上先进的技术知识和管理理念，确定培训课题，解决培训什么的问题。坚持一个理念，体现一个需求，符合一个规律，即培训即是一种教育活动，同时又是企业的一种生产行为的理念，符合企业和个人需求，符合成人学习者的认知规律，具体有课程内容的选择和组合，范围和顺序的确定，并建立相应的题库，重点是岗位技能的补缺培训和技能提高性培训。

4.培训师资(Training Teachers)

是外训还是内训。在外训当中是走出去还是请进来。解决好谁来培训的问题显得非常重要，因为教训教师是将知识与技能转化成行为的关键，对培训效果起着至关重要的作用。“能者为师”是一个基本原则，但是这里所选培训教师打破了传统的一个教师上一门课的概念，面是由人力资源部根据课程内容的各个侧面拥有不同优势者来组成课程组，执行上“课”的职能。而且，课程执行者的可选人群范围，走出了职业教员的范畴。根据培训需求分析，在确定培训课程的基础上，坚持先内训后外训的原则，内训的教师选择标准是具有经济管理类和培训内容方面的专业理论知识，对培训内容所涉及的问题具有十年以上的工作实践经验，具有良好的交流和沟通能力并拥有培训热情和教学愿望等。另外我公司正处在成熟期的企业，内培组织师资比外部聘请教师具有较大的优势，如成本、他们对企业文化、培训需求的了解等都优于外聘教师。在此基础上，确定培训教师主要来源为公司内部各类人员。

5.培训方式(Training way)

讲课式、互动式、训练式、操作式。解决怎样培训的问题。为了真正达到培训目标，培训方式的选择我们放在了确定了培训课程和教师之后来进行。主要采用的方法有：理念和知识培训是课堂讲解和项目指导法，岗位技能培训主要是工作传授法、模拟训练法和案例教学法。对职工的态度、价值观及职业道德教育主要采取的是集体讨论法和自学、网上培训等方法。

6.培训效果(Training Effeetive)

培训效果如何，是我们培训者最关心的问题。检测近期效果最直接的手段是对培训过程及培训结束时效果的评估。在评估手段上我们采取了过程评估和培训结束的效果评估。主要采用方法是在适当的阶段发放设定的培训目标问卷和培训管理者观察方法。主要对学员进行具体培训课程、教师与培训组织的满意度等收集评估数据，并作出汇总和分析，以便对下一步培训课程内容和方法及教师等作出相应调整。使培训整个过程沿着最接近培训目标的轨迹进行，为提高培训质量及培训目标的实现提供过程保证。培训结束时进行学习评估，进行知识和技能考试，了解学员对于培训内容、技巧和概念的掌握程度，考试合格者，回到工作岗位，由用人单位对学员的行为进行评估，主要是进行绩效和评估。

7.培训反馈(Training feedback)

开辟反馈渠道，按时反馈培训效果。解决培训效果的信息反馈问题。培训机构掌握员工的学习态度、知识掌握情况及阶段性的培训效果和个人表现行为等，可以作为用人单位对学员进行绩效评估的根据，同时更重要的是作为培训部门也需要用人单位能及时准确提出员工在岗位胜任情况及岗位需求情况，以便于公司对培训的战略及时进行修订和调整。通过信息双向反馈，为人力资源部下一步有效开展培训工作、提升培训工作质量提供了下一循环的起点。

五、“7T”培训运作体系在张煤机的应用效果

“7T”培训运作体系在张煤机公司已经运作一年来，取得明显效果：

1.从企业战略和人力资源规划来考虑企业的培训

在未建立“7T”培训运作体系之前，培训并没有从企业的根本需求出发，没有对企业的要素能力进行梳理和分析，其需求是由各个单位自己提出，然后列入企业经营计划（培训计划部分），由于各个单位所占的角度不同，不可能统筹考虑企业的整体能力需求，不能做到有的放矢，不仅企业的能力瓶颈得不到缓解，而且还浪费企业的培训资源。 “7T”培训运作体系建立之后，培训工作有了目标，根据企业战略和人力资源规划来考虑企业的培训问题，培训工作找到根本解。培训人员还学会了企业要素能力的需求分析，在培训有效的同时培训工作人员的自身素质也得到了提高，培训工作的焦点放在了企业真正的需求之上。

2.清晰培训业务流程，提高培训工作效率

“7T”培训运作体系建立后，业务流程清晰而具体，同时按照系统论的观点、原则和要求不断研究培训系统中各种要素、结构、功能及其相关方面，让培训系统中的“7T”得以合理配置，使之相互协调，充分发挥其功能，在良好的培训环境支持下，实现了培训过程的最优化。通过一个培训循环接着一个培训循环，循环的内容虽然不同，但是，流程是相同的、方法是相同的，经过多次的运作，形成规律，逐渐成为工作人员的习惯。培训工作本身的效率得以提高。

3.培训工作敢于创新成为工作人员的又一使命

培训工作的生命在于企业的培训需求，培训工作的亮点在于满足企业的培训需求。虽然培训工作没有直接的经济效益，但是，它起的作用和功能却改善着企业的能力要素。

“7T”培训体系建立后，仅仅停留在往复循环的管理上不是我们的最终目标，如何在“7T”培训体系指导下，把好每个环节，结合企业实际，开拓创新，把培训工作做到实处，追求培训卓越是我们努力的方向。为此，我们积极配合公司在不同时期开展的各项工作，以“7T”培训体系为主线，把公司和个人的利益及工作关系有机结合起来，充分发挥职能人员的工作积极性，正确认识培训角色的具体职能，在实施培训需求调查，制定培训目标和计划，组织培训计划的执行全程评估培训活动，配合讲师的培训实现等方面理论联系实际，取得了较好的培训效果。在2011年，张煤机公司针对企业产品质量问题，开展了质量上水平活动，质量检验是一个最为关键的关口，质量检验人员的素质至关重要。但是，这些人员介于工人和管理人员之间，既需要判定技能又需要质量管理知识，他们全部来源于分厂车间的优秀工人。针对这一需求，我们按照“7T”培训运作体系开始进行理论培训、操作培训，检查人员的质量检查水平和质量控制指导能力得到了提升，把住了检验关，保证了公司质量上水平工程顺利实施。

4.建立了企业自己的内训师队伍

张煤机有着悠久的经营历史，公司拥有各个方面的人才分散在不同的岗位上，我们根据企业培训的需要，利用自己人才资源建立了企业内训师组织，使他们的知识、经验不仅用在企业生产经营实践，而且得以传授。这一做法，符合企业实际，实用，成本低，时间、地点不受限制，随时可以沟通，能够做到有的放矢。对于内训师组织的建立，我们采用了如下方式。

一是灵活的机制。内训师机构属于松散性机构，内训师不脱岗、不脱产、不减少工作量而影响本岗位本职工作，备课利用业余时间。招之来讲，即完即归。

二是严格的门槛。制定内训师资格标准，同时对选定的内训师进行培训，进行资格审定，达到资格方可任课。通过两年来的实践，我们体会到：被选定的培训师，通过严格的门槛走上讲台，使他们具有较强的荣誉感和成就感，再加上他们均是企业职工，对企业有着相当的忠诚度，使得他们对培训工作显出了极高的热情，投入较大的精力，将他们的亲身体会多年积累下来的实践经验再加上较丰富的理论知识，通过多种多样的培训形式传授给学员，让学员能学到想学的。甚至还有的教师根据成人学习认知的规律，将所讲内容编制成手册发给职工，使学员能干中学，学中悟，直接指导了学员的工作实践，极大地调动了学员的学习和工作积极性，收到了较好的效果。

三是规范的行为。对于培训教师的备课准备，实行四步走。即：按照培训目标和要求对培训教师进行培训，使他们明确本次培训的目标和要求；培训教师依据培训目标确定培训教材收集培训内容，在规定的时间内选择好教课内容和授课方式，并按照统一格式写出教案；在授课前一周将教案交到人力资源部培训中心接受审；最后进行授课。

四是适当的报酬。内训师是企业里每个部门的优秀人才，而授课又是责任心很强的脑力劳动，根据社会主义按劳分配的原则制定适当的报酬标准（讲课费），并按标准严格执行。同时采取不同的形式组织教师进行业务交流，并选出优秀教师进行标准课件制作和演示，以拓展思维，丰富教学方法，收到满意效果。企业在师资成本方面也得到较好的控制。

5.灵活多样的培训形式

根据不同的培训需求采用不同的方式（如表所示）：

培训对象

过程 中高级管理人员 专业技术人员 技术工人

培训团队

组建 专家、高等院校教授 高等院校教授 内部培训教师 高等院校教授 内部培训教师

培训方式 请进来 外部培训 请进来 内部培训 送出去 内部培训

演讲或讲座 短期培训 中长期培训 岗位培训 学历教育 岗位培训

培训技术 案例教学 授课或案例教学 工作教练法

技术比武等

按照培训方式，我们对企业员工进行了分类，对不同的培训对象采取不同的培训方式。对中高级管理人员每季进行一次外聘教师的理论培训，更新知识和理念。对于专业技术人员我们采取了分块走的培训办法，一部分优秀专业技术人员采取走出去参加学习的方式。从2009年至今平均每年有10名左右优秀拔尖人才被推荐考入河北工业大学和西安科技大学就读在职研究生。目前，这部分人中的绝大部分已充实到企业的关键岗位，充分发挥专业技术特长，为企业新产品开发、生产制造、企业管理、质量上水平等方面工作做出了积极的贡献。

技术工人的培训是我们近几年的重点工作。配合我公司技术改造项目及质量上水平工程，选送优秀技术工人到中国矿业大学进行学历培训学习，今年10月份已毕业回到工作岗位，受到用人单位的欢迎和好评。今年年初我们根据加强五支队伍建设要求，对公司所有的工段班组长进行了内部培训，采取岗位培训加技术比武和工作教练等多种方法，使工段班组长不仅在理念上得到提升而且在岗位实际操作上得到有效改善，通过工段班组长的提高素质培训，使他们更清楚地进行了角色定位和认知，对自己的角色的规范、权利和义务进行准确把握，牢记自己使命和职责，认真梳理工作流程，充分发挥工段班组长的作用，在提高产品质量、提高生产效率、降低成本、防止工伤和重大事故等方面起到承上启下的桥梁作用。

砍柴不照纹，累死砍柴工。“7T”培训运作体系的建立，找准了培训工作的运作纹路，使培训工作贴近实际。培训工作不仅从企业战略出发，更重要的是我们进行了战略的解码分析，使得公司自上而下对公司的培训工作都有了一个更高层面的认识，同时在公司战略及人力资源规划的指导下，明确了“三个培训需求”，即：共同的系统理念培训需求，分类的职能要素培训需求，职业的运作能力培训需求。全体员工树立用科学的发展观来经营企业、用科学的方法论来管理企业、用科学的技术观来造就企业、用科学的工作观来做久企业、用科学的绩效观来评价企业的系统理念，并对企业现有的一系列的运行规则（包括规章制度、各类规程、标准等）和业务流程全面掌握领会和熟知，做到行动有序，运作有章，协同有效，规范和谐，步调一致。加强对职工运作能力也就是岗位技能的培训提高，是“化理念为规则，化规则为行动”的具体落实，意识+掌握规则+行动学习形成我公司培训的三个层次。这也是我们企业战略目标落实的基础。

由于“7T”培训运作体系以企业培训需求为目标，这就成为企业人力资源能力保持和提升的有效手段。而且引入了职业化的培训理念，引导员工向职业化的方向发展，帮助和规划员工职业生涯的发展路径，奠定员工自身职业生涯发展的能力基础，使员工的职业生涯发展与企业的发展方向保持一致。营造以“人事相宜”为追求，优化员工的职业资质；以“胜任愉快”为目标，保持员工的职业体能；以“创造业绩”为主导，开发员工的职业意识；以“适应市场”为基点，修养员工的职业道德的职业环境。这样，就潜移默化地培养了员工对企业的忠诚度，使员工自觉地把企业交待下来的岗位职责和工作任务，专业化地完成到最佳，实现企业与个人的双赢，造就了员工的职业能力和企业的发展底蕴。