建立“赢利文化”

四年前，笔者的纺织品贸易公司刚开张，在设计公司未来的发展规划时，确定的目标就是四个字:“做大做强”。以销量来支持这个做大，以营销手段来确保做强，争取三年后在中国领带市场有我一席之地，五年后进入前三甲。在这个伟大目标的鼓舞下，围绕着销量提升这个核心，设计了许多市场推广和促销活动，把快速消费品行业许多的营销观点导入到领带这个配饰行业来，推出了许多在配饰行业来看是全新的营销动作，例如为客户设计销售渠道，为客户提供销售指导手册，为客户进行终端导购培训，帮助客户在终端进行顾问型销售等等。一时间，终端的动销量确实不错，并且客户也对我们所推出的营销措施大加赞赏，市场覆盖工作也进度飞快，产品和公司知名度也直线上升，一时间，在客户和朋友圈中着实风光不小。为了进一步加强在客户、上游供应商、竞争者、员工面前的公司形象和个人形象，我们又加大了不少市场投入，争取尽快提升销售和市场占有率。但是，在全力冲量时，我们却忽视了人员配备、财务监控、综合成本核算等方面，导致出现部分货款回收困难，营销费用成本过高等问题，最直接的结果就是销量一直向上跑，利润却在下滑，真真正正是在赔钱赚吆喝。

痛定思痛，面对糟糕的财务报表，我们开始反思自己的许多规划和做法，是对的吗？错在那里？笔者有个习惯，在解决问题时，先从自己的问题开始，然后到公司内的员工与管理问题，再到外部的市场问题。

首先，问题的根源在自身。为什么开这家公司？是为了好玩吗？不!最终是为了赚钱，所以不赚钱的事情，或是妨碍赚钱的事情，都得抛开。那么，这钱是怎么赚来的？是靠销量吗？事实已经告诉我们，销量和赢利不是一回事，有销量不代表有赢利。单纯地追求销量不一定会赚钱，那么，赢利的核心又是什么呢？应该是企业各项资源和所在环境的匹配，匹配得当，形成一个有效的系统，才是产生赢利的关键。销量，只是这个系统中的一个环节，仅仅抓住销量这个环节，其他的环节匹配起不来，自然也就形成不了完整有效的系统，自然就没钱赚。看来下一步得解决人力资源匹配和财务监控等其他环节上不足的方面。

我们的公司还是个小公司，抗风险能力差，生存是第一重要的，站稳脚跟后再谈谈发展。

解决了自己的思想问题之后，紧接着就得来解决员工思想上的问题。思想上的问题得用新企业文化的导入来作为解决方案，根据当前公司的情况，我们设计了一套全员赢利的企业文化，以此来解决员工的思想问题。全员赢利的企业文化，就是印在每个员工脑子里的赢利意识，公司上上下下的所有员工都来关心企业的赢利，也只有做到这点，才能确保公司能渡过难关和今后的发展。这是个方向性的前提，这就像是划船，船上每个执桨的人若是所作用的方向不一致，即便大家再卖力气，因为方向不一致，这船也划不出去，船员所付出的力气反而被互相抵消了(这也就是我们常谈到的企业内耗)。

当然了，在公司里，不是所有的岗位和职务都能直接为企业带来赢利，但是可以从反角度来思考这个赢利的问题：员工在本职工作上虽不能直接产生更多的赢利，但节约成本也是为企业在创造财富。成本的反面就是利润嘛。

那么，具体怎么来建立全员赢利文化呢？这个如何建立的问题可初步分解为两个问题，一是会不会建立，二是想不想建立。

首先来看这个会不会建立的问题，这个问题基本分为五步:

1. 明确公司赢利、部门赢利、个人赢利之间的关系。

公司的目标是赢利，而公司是由若干个部门所组成的，每个部门的功能就是为了公司的赢利而提供支持和服务的，部门里的每个员工又是为了本部门的价值能得到及时体现而工作的。将公司、部门、个人之间的关联关系进行分析与研究，使得每位员工明白，在自己的岗位上、在自己所在部门中，为公司的赢利做出了哪些贡献，发挥了哪些作用。

2. 赢利的初步建立形式和体现形式。

前面也提到过，不是所有的岗位都能直接为企业带来更多的赢利，在一些具备相对固定特性的工作岗位上，员工若是能确保单位时间的任务完成率，以及本岗位成本控制，这也是一种促进公司赢利的方式。时间是成本，沟通是成本，费用更是成本，开源节流都是增效。再以这个节约成本为基础，开创开源增效式的赢利。

3. 从易到难，起始的成功至关重要。

完美和面面俱到是很难的，而应该是集中突破，从某一个较为容易的点上进行突破，最起码可以从内务的整顿开始。做过管理的朋友都知道，优良的内务整顿，能减少内务混乱而导致的时间成本上升。

4. 建立样板

榜样的力量是无穷的，人是环境动物，习惯都是由刺激形成的，浙江商人的大量涌现也就是因为当地浓厚的商业环境和层出不穷的商业成功人物。在中国，任何事情都要有人带头，在每个部门乃至整个公司，一定要树立这样的样板和标兵，促使员工来教育员工。

5. 建立全新标准

在每一个部门，形成看重员工能力、先进性为荣誉的新标准，并以此形成日常环境和氛围，进一步从环境上引导员工建立赢利意识。

接着，再来谈谈这个想不想做的问题。

人的行为背后，大都存在着一定的利益驱动，作为公司老板，得充分考虑到这个驱动员工的利益问题。当然了，这里所指的利益也不仅仅是物质利益。人所需要的利益是多元的，除了物质利益之外，还有感情利益、价值被承认的利益、被尊重的利益、学习与技能提升的利益等等。如何发现员工所需求的多元利益形式，是建立员工驱动力的前提。再者，就是这个利益的结合和兑现问题了。利益的结合就是把公司的利益与员工的利益如何紧密结合起来，呼吁员工有对公司的奉献精神，那么公司也得有对员工的回报精神，并且，还得注重这个利益的兑现形式与兑现及时性。

同时，要直接取消中间状态，这个中间状态也就是不上也不下，不好也不坏的员工状态，明确告诉员工，不提升就是后退。总而言之。通过及时奖励和引导，让员工尝到甜头，通过及时惩治和强制，迫使员工赶快转变，最终促使在公司内部形成全员的赢利文化。

通过我们思想的转变，再加上这个全员赢利文化的导入后，公司很快又走出了亏损的阴影，运转至今，尚颇为健康。