国内服装品牌

作者曾在国内服装品牌聚集地珠三角和长三角等地著名服装品牌公司企业从事营销工作多年，例如珠三角品牌广州“MENSEYE男眼”时尚男装和深圳“WESHINE—温纯”青春少淑装，以及现在长三角杭派品牌“BADINA芭蒂娜”中高端女装和“COLOVE卡拉弗”时尚先锋女装，并在期间结识大量行业人士，如时尚男装类品牌“深东浩、G1、宾宝、格度、卡宾；潮流前线、以纯等时尚青休；5+、意澳等女装”广东品牌朋友深入交流各自企业的发展情况和市场营销模式，并与长三角品牌“GXG、太平鸟、罗蒙、MC、三思、秋水伊人、红袖同仁保持正常交流，总而言之时尚男装和女装品牌企业珠三角的发展要快于长三角的服装品牌企业，结合在服装行业里的不同类别品牌的这几年碰到的市场营销问题；大致相似，从2011年起市场业绩下滑，客户和公司库存压力增大（原因：前期客户审核把关不严导致不懂经营的人短暂内关店；双向出现高库存是没有采取灵活市场政策），终端购买力降低（原因：受经济环境影响和品牌同质化竞争增加、网店冲击），普遍品牌单价提升（单一单价提升率和定位，品质、面料三者不成正比），租金上涨经营成本压力增加（没有有效调整市场店铺格局），品牌市场营销政策和实际操作模式陈旧（市场在变、企业管理和市场政策没有跟上），企业员工流失率加快（管理层更换越快的企业、下面员工流失率越高、人事制度及企业环境氛围不够吸引）。

一、国内服装品牌模式

绝大多数国内品牌的发展经历是依靠20世纪90年代的小作坊或前店后厂市场“滚雪球”式运作起家，对品牌的定位规划，商品企划，营销模式等品牌感念实际运作均相当淡薄，这是那个时代的改革开放市场需求给予创业者的社会回报而已，积累了第一桶金。营销模式只是从批发交易的方式转变成订货会交易方式，没有真正运用品牌市场营销模式去运作品牌，单一追求每季订单情况和企业自己的盈利情况，通过订货会给加盟商订货压量，停留在渠道思维模式（即批发模式感念），没有考虑终端店铺的“库销比、单产量、售馨率”等加盟商店铺的实际运行情况是否正常。缺少终端店铺实际数据分析，造成服装品牌基本相同的病况，市场好的时候盲目发展加盟商（也不实际审核该客户属在地消费者接受度和品牌的风格定位，价格定位的混合度深入分析），即到2011～2012年的时候市场变化出现一窝风的关店潮，根本无法自己控制自己的市场发展，给企业和市场带来的很大的压力。

渠道模式：离品牌公司近的区域基本都是品牌公司直接单一加盟模式；外区的实行总代模式；直营的布局是根据当前的市场情况而定，缺少品牌市场发展战略规划，甚至出现品牌自己直营店和加盟商店铺同属地销售竞争。电子商务网店销售也成为一些品牌主要渠道，如果真正把以品牌长远规划发展战略分析，网店的渠道规划和实体店铺规划利弊要一起做分析决定，（例如：哥弟女装品牌为何实体店铺的销售折扣率都很高，因为没有网店的捣蛋，消费者的信任度很高）。

商品设计：国内正真自我设计的服装品牌很少，抄版，改版及老板自我意识引导设计师，缺少商品设计开发和市场消费者对接信息的收集分析，只注重一季度设计多少个SKU款数，几个风格定位，市场分布很广，导致不去区域销售需求不同，最终订货会商品给客户订回去后售罄率不足40%，是个很可怕的情况，只能看每个客户的自己能力而决定走多远。确少因店而议拿出科学数据分析，公司对逐一店铺管理数据分析能力距离很大，提前6个月订货去控制半年后的市场消费走势有些“神算大师”感觉，销售季出现畅销款无法补单，适时随机应变很难，变成客户订货随心喜好而订。

终端规划：首先是形象淘汰很快，从新装修成本增加，缺少长远规划，对比国际品牌的终端设计不难发现差距的却很大。店铺面积合理要求，动线规划，存列SKU品牌开发规划与终端要求混合度需求度的考虑，在市场形势趋好的情况下一味追求开大店，也不合算市场品牌容量，消费购买力，店铺承受成本核算，终端销售管理是否跟的上，最终导致出现昙花一现，造成两面沮丧。

二、国际服装品牌模式

回顾一下自2010年至2013年相对国内品牌集体业绩下滑的情况下而国际品牌（如：HM；ZARA；优衣库，21世纪）等品牌却展现出一片蓬勃发展的趋势，却寻机大举进入国内市场，都创下不凡的业绩。首先国际品牌的市场营销模式和国内的品牌截然不同。这些品牌早已经是以“商品企划和终端销售”为导向的方式实际运作，而国内服装品牌还时停留在以“渠道及订货模式”的时代；市场发展模式也截然不同（国际品牌已直营为市场终端体系，国内品牌以总，加盟，直营三合一为市场发展体系），所以在品牌公司对终端的管理控制度和操作灵活度；终端执行率；形象统一度；员工培训及销售技巧都落后国际品牌。

国际品牌对“商品企划”运用相当成熟，商品企划实际以市场商品消费为导向的一个中心轴。包含商品原先设计规划，销售数据分析；面料运用；价格制定；生产安排；上货波段控制；终端培训销售；活动方案企划设计推广，库存率控制等一览子方案综合统筹企划称之为“商品企划”，服装企业一切中心思想都是围绕着服装商品进行，国内服装品牌注重什么呢？注重表面工程，订货会越来越豪华，找些培训老师来讲讲课洗洗脑，一天花上费用8万，10万的却没实际效果；对商品开发设计灌输老板的思维，缺少以市场销售数据导向参照运用。企业文化和公司远景规划都有，其实只是一句口号而已，没有具体落实根据公司远景规划制定详细的发展实行步骤；营销团队都很大，实际工作效率很低，客户怨气很高；团队精神很散蛮。

三、国内服装品牌“路在何方”

对比国内和国际品牌的发展情况和市场操作情况，首先要做好品牌市场定位；其次做好商品企划；再次选择市场发展模式；不过国内品牌完全搬照国际品牌的思路未必就能解决问题，因为之前的企业模式与思维已近定型（俗人说中国的服装企业老板都是很固执的思想，一时很难改变）；我们国内的品牌主要面临的是客户和企业双重高库存的压力，相对租金上涨店铺运作成本提升。为有减轻库存压力，转换更多的现金流，控制库存的贬值率来提升售罄率；形成品牌公司与加盟商店铺管理一条线，协助终端店铺真正业绩提升才能稳定持续发展，推荐一个国内服装品牌家业家在这方面的成功运作案例：知名国内服装企业森马服饰（森马青休服饰，巴拉巴拉童装，刚收购了GXG和gxg母公司）：以“理顺前端”的办法一起克服库存居高不下困境.事过境迁，而随着消费者对个性化需求的快速要求，森马曾经将4次订货会改成8次，即便如此也无法避免去年的库存又一次高库存危机，值得注意的，在众多导致高库存的因素中，加盟商因前一年的库存过高无法及时消化森马的库存积具意义，在虚拟经营模式下，渠道和供应商分散，并不完全掌握在森马手里，因此在终端渠道，品牌商和供应商之间无法形成及时快速的连锁反应，进而进行调整。而在国内品牌争相模仿ZARA模式的背景下，这种弊端更加凸出。

森马是如何做到的？是借用邱总自己的一套人生哲学，“不管是朋友，亲戚，合作伙伴要糊涂一点，要给他们一些利益，这样才能真正感受到生活的乐趣，只考虑到自己的一块，做夫妻也不行啊”化解此次库存危机的关键一招正是沿用他的这套逻辑。不给渠道商“压”销售指标；为其降压，让其有充足的时间来解决库存，共度难关。订货思路改变：对于基本款，将继续实行订货制；加盟自己承担合同范围内的风险。而对于潮流款、则重起配货制；公司承担库存风险。暗含了ZARA的快速反应模式，打造潮流款成为森马的一个重要业务，但这部分产品因存在一定市场风险，由森马配货给加盟商，一旦出现滞销，将全数返还给公司，直接转入直营和下水道处理；以此降低加盟商的库存风险，这个战略政策出台给市场加盟商重新树立森马的信心立即见效！体现了企业和加盟商是患难一家亲！愿意跟随品牌公司一起共度难关！

国内服装品牌企业出路这有及时吸取别人的成功经验，根据品牌市场定位；商品定位；市场定位；政策定位等角关系下自我消化；自我转变；突破模式；继续头疼医头、脚疼医脚；服装企业再无乱世出英雄的时代！注重库销比；单产量；售罄率；狠抓终端单店效益；提升品牌终端延伸服务；做细VIP客户销售工作；用实际终端店铺数据分析判断整治病症；用综合战略的眼光去规划品牌发展。才能找到合适自己的长远发展道路。