企业集团财务控制模式及控制方法研究

摘要：企业集团是企业发展的高级阶段，也是社会化大生产和市场经济发展的必然产物。企业集团具有自身的优越性，然而，我国大型企业集团，无论是国企还是民企，随着集团成员数量的增加、资产规模的膨胀，其盈利能力却在不断萎缩，经营风险和财务风险越来越大，企业不但没有显现出集团化优势，反而为集团化付出了高昂的代价。并且，我国企业集团的财务控制普遍比较薄弱，其中，没有结合集团实际找到切实可行的财务控制方法是非常重要的原因。

关键词：企业集团；财务控制；控制模式

中图分类号：F275　文献标志码：A　文章编号：1673-291X(2008)08-0090-02

一、控制模式

企业集团财务控制的具体模式多种多样。控制强度是指母公司实施统一控制的职权范围，即集团化管理权限的划分。不同战略、行业类型和竞争环境下，集团与下属子公司、分公司和事业部对资源的控制与使用呈现明显差异。但无论何种控制模式，都无一例外地对资金采取高度集权控制模式，即对资金的控制模式不受集团类型和所处发展阶段的影响，这反映了财务管理“现金为王”的理念。除资金控制权外，适合集团总部统一控制的权限还包括投资决策权、对外融资权、收益分配权、人事管理权、薪金分配权、采购配送权以及研发、品牌标识、广告宣传等方面的权力。对这些权限的界定与选择构成企业集团的控制强度。控制广度是指纳入企业集团管理控制的下属分公司、子公司和事业部的范围。控制广度由控制能力和控制需求两方面决定。

综合以上分析，可以将集团总部对各级子公司、分公司和事业部的管理模式按照控制强度和控制广度分为四种类型：适度分权重点控制型、适度分权全面控制型、高度集权重点控制型、高度集权全面控制型。其中，高度集权全面控制型是多数跨国公司在一级法人治理结构下采用的控制模式，适度分权重点控制型则是企业集团统一控制的最低要求。

二、集团企业财务控制方法

由于企业集团及其财务控制的复杂性，加之长期以来对企业集团财务控制的忽视，我国企业集团的财务控制普遍处于较薄弱的状态。总体来讲，财务控制制度和机制不健全，财务控制方法简单，控制效果较差。

1　母公司对子公司的资本控制是财务控制的核心

资本控制是企业集团进行财务控制时首先应考虑的因素。根据资本结构理论，资本结构中包含一定的债务对于公司来讲是有利的。但是，借债意味着融资风险增加，借债越多，破产的可能性越大，破产成本越高，因此，借债要有一定的限度。委托理论说明，资本结构是影响管理者行为的重要因素，通过资本结构的控制可以有效地约束管理者及其子公司的财务行为。由于存在债务资本，企业必须保证一定的资本收益率水平，才能偿还到期债务。所以，企业管理者会倾向于提高资本的收益率，减少或停止不盈利和盈利率低的项目，从而达到投资者的目标要求。然而，举债筹资可能导致另外一种成本。所谓母公司对子公司资本结构的控制首先是指母公司对各类子公司投入资本比例的控制，其次是指母公司对各类子公司发展孙公司时投入孙公司的资本比例的控制。一般而言，母公司可根据各子公司生产产品的特点、经营领域的不同以及对母公司的重要程度来决定其投入各子公司(或子公司投入孙公司)的资本比例。母公司对子公司的资本结构控制中非常重要的一种方法是下达子公司的净资产收益率和资产负债率等具体指标；另外，母公司应该对因母公司对各类子公司、孙公司投资而形成的资本层次进行控制，以避免管理的失控、资本的流失。企业集团的资本层次一般控制在三级之内，即母公司、子公司和孙公司。

2　财务结算中心是财务控制的关键

企业集团财务管理的直接对象是资金，所以，掌握和控制资金的流入和流出成为企业集团财务管理的一种重要手段。财务结算中心是企业集团内部设置的，以管理、协调集团内各子公司资金为主要业务的职能部门。财务结算中心除了与外部银行相类似地完成企业集团内的结算、信贷、出纳等工作，还应该能及时分析各单位经营状况，为管理决策及内部业绩评价提供更多的支持财务结算中心的职能包括如下六个方面：资金调剂、资金融通、资金结算、内部监控、资本运作和资金计划。财务结算中心的基本运作模式是资金集中统一管理，统一对外筹资、纳税(部分财务结算中心统一采购重要原材料，统一进行固定资产投资及管理)；内部单位有偿使用流动资金，在财务结算中心存款、贷款，并通过财务结算中心对内外办理结算。在企业集团财务控制中，财务结算中心是内部资金控制的实施者。根据企业集团的不同情况。企业集团财务结算中心可以有几种形式，即资金结算中心、集团内部银行和集团财务公司。

3　全面预算管理是财务控制的基石

全面预算管理不同于我国传统的企业计划，它是现代大中型工商业企业与成熟的市场经济相结合的产物。对企业来说，全面预算管理适应了我国现代企业制度下企业价值最大化的要求，它以预算为核心，兼备控制、激励、评价等贯彻企业经营战略目标的机制，成为企业内部控制和监管的基础。会计委派制度下的监督、企业绩效评价制下的经营考核、专业会计管理制度与内部银行制度下的控制调度。都是以全面预算为基础的。在监控体系中，全面预算制度不仅仅是一个量化的参照系，更重要的是，它方便及时获取管理信息、经营信息，优化整个集团的资源配置。在预算的编制中，企业可以全面判断市场潜力和企业竞争力。在企业集团的财务控制方面。尤其需要加强预算控制。

4　财务报告管理是财务控制的枢纽

由于企业集团规模大、层次多，有必要在整个集团范围内建立一套财务信息报告体系，以保证财务信息报告的畅通、高效、准确和及时。对企业集团的各层次尤其是母公司来说，要想了解整个集团的状况，据此分析集团的发展并作出决策，最有效的途径是取得会计数据。而会计数据的取得途径就是各种财务报告。这一过程体现在各子公司的财务报表定期向母公司财务部门报送，使母公司管理层获得各子公司的财务信息，并且经过财务部门汇总合并后，得到整个企业集团经营运作的情况和财务信息。对各类财务报告的编制和报送要有明确的规定，如编制格式、编报周期要求等，为管理层提供综合的或专项的经营管理信息。

5　内部审计监督是财务控制的重要手段

内部审计是企业集团实施财务监督的重要手段，也是公司治理结构的重要组成部分。无论是公司内部治理还是外部治理，一个重要的和关键的环节是所有者能够正确评价经营者履行受托经济责任的情况，而审计正好担当此任。对审计的需求已不仅仅是资本所有者的单方需求，而是资本所有者与经营者的共同意愿，审计的作用在平衡信息不对称、促使股东利益与经理人员利益最大化和使合同有效执行的过程中得到充分体现。因而审计在企业集团财务控制中有着不可替代的作用，已成为财务控制的重要手段。

6　财务总监委派是财务控制的有效途径

财务总监委派制是企业集团财务控制中解决委托问题的有效方法。因为所有者依据委托理论设计的激励机制，仅能缩小却不能从根本上消除所有者与内部人效用目标之间的差异，从而也不可能完全避免内部人的种种败德行为。实施财务总监委派制是完善控制机制的有效手段。首先，财务总监能监督管理者，保证“用手投票”机制的健全。其次，能掌握充分信息，降低监督成本。无论是股权代表还是公司内的其他监督主体，他们掌握的信息都不可能比经营管理者多，而要掌握与经营者对等的信息，又要付出很高的代价，财务总监掌握的信息却很充分，在很多方面还胜过人，因而，任何不利于股东的经济行为都会置于财务总监的监控之下。我国大部分国企目前都进行了公司制改造，会计委派制度推行后，对规范会计秩序、减少“内部人控制”现象、遏制国有资产流失、提高企业经济效益等发挥着重要的作用，成为企业集团对下属公司实施监控的核心。实施财务总监委派制的一个重要方面是确定财务总监的委派方式，虽然财务总监委派制主要是作为解决委托问题而出现的，但对于企业集团来说，由于存在多层次的产权关系，所以，其委派方式有不同的选择。财务总监委派方式主要有董事会委派制，即由董事会向公司管理当局委派财务总监的制度；母公司委派制，即由母公司向子公司管理当局委派财务总监，对子公司的经理及其行为进行监督。当然，会计委派制度也存在一定的局限，如委派会计的职责、权限、与被委派单位的关系等，如何解决这些问题，是近年来一些集团公司实践的重点。