知识型员工激励策略研究

在21世纪知识经济的时代，怎样有效激励知识型员工提高他们的工作能力与效率，成为企业间效益竞争的核心。本文从分析知识型员工的概念与特点入手，指出知识型员工的激励因素，并以A报社为例，根据知识型员工的特点及报社现有激励状况给出相应的对策及建议。

一、知识型员工的概念、特点及激励因素分析

第一，知识型员工的概念与特点。

“知识型员工”的概念最早是由美国著名学者彼得·德鲁克提出的，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。这一术语最初指的是经理人或执行经理，而今已被扩展到大多数白领或职业工作者身上。加拿大经济学家弗朗西斯·赫瑞比指出“知识型员工”是那些创造财富时用脑多于用手的人们，他们通过创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。

知识型员工具有以下特点：第一，具有较高的学历和专门的科学文化教育背景；第二，以获取、加工处理、应用知识为日常工作；第三，工作过程难监督，工作成果难衡量；第四，拥有较高的流动性；第五，不喜欢被约束；第六，物质报酬与精神报酬并重。

第二，知识型员工的激励因素分析。

近年来，国内外许多学者对知识型员工的激励因素进行了大量的研究，国外以美国知识管理专家提出的“玛汉·坦姆仆模型”为代表，我国的研究虽然目前还没成系统化，但也在国外研究的基础上提出了不少有价值的观点。

玛汉·坦姆仆通过大量的调研指出，知识工作者最注重的四个激励因素依次为：个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。研究发现，知识型员工更注重个体与事业的成长与发展，要求工作拥有自，并能够从工作中获得成就感及相应的报酬。

我国学者张望军、彭剑锋对知识型员工和非知识型员工的激励因素进行了对比分析，得出中国知识型员工激励因素排序为：工资报酬与奖励，个人的成长与发展，有挑战性的工作，公司的前途，有保障和稳定的工作。中国科学技术大学郑超、黄攸立对多家国有企业进行了无记名问卷调查，指出中国国有企业知识型员工的激励因素排序为：提高收入，个人发展，业务成就，工作自主。

二、A报社概况及其知识型员工的激励现状

第一，A报社概况。

A报社主要从事经济信息收集、和推广的工作，是国内富有影响力的信息服务机构之一，属于知识型企业。A报社员工共计332人，其中采编人员279人，占报社总人数的84%。研究生及以上学历的采编人员占员工总数的50%以上，且大部分曾就读于中文、新闻、金融、经济等相关专业，与工作关联度较高，属于较典型的知识型员工。此外，该报社58%的采编人员年龄在25-34岁之间，年龄结构较小。一方面，年轻的员工能够为报社带来激情与活力，提高组织运转速率，而另一方面，年轻的员工更加重视个人职业发展，因此流动性更高。

第二，A报社知识型员工的激励现状。

本文以问卷调查与深度访谈的形式对A报社的部分采编人员进行了需求与满意度调查。

本次调查共计发放问卷50份，回收47份，有效问卷42份，回收有效率为84%。通过问卷数据处理可知，A报社知识型员工认为重要性从高到低排列前五位的激励因素依次是薪酬、个人提升及成长机会、自我学习及培训、个人能力的发挥、工作认可。

满意度调查显示，A报社采编人员对工作挑战、个人能力的发挥、个人成就感等激励因素的执行情况处于比较满意的状态，但对薪酬、个人提升及成长机会、自我学习及培训等因素仅处于一般满意水平。

A报社主要依靠采编人员独特的报道视角与笔触与同行区别开来，因此结合知识型员工的特点与需求改善没有发挥激励作用的手段显得尤为迫切。

三、对A报社知识型员工激励策略的改进建议

第一，建立有激励性的薪酬制度。

马斯洛需要层次理论指出，当较低层次的需要得到满足之后，人们便开始寻求更高层次的需要。对于知识型员工来说，薪酬不仅可以满足他们基本生活的低层次需要，还可满足他们对社会地位与自我价值实现的高层次需要。知识型员工往往通过薪酬高低感知自己对组织的贡献大小以及被他人的尊重程度，甚至一些员工认为薪酬高低是自我价值实现与否的部分评判标准。因此，薪酬对于知识型员工来讲不仅具有物质层面的激励作用，更能在精神上对员工起到激励。

将员工个人绩效与薪酬联系起来，在基本工资、奖励薪资、附加薪资方面做出调整，能够有效提高采编人员的工作积极性。A报社知识型员工的薪酬中基本工资比重过大，导致员工虽付出不同程度的辛劳却很难在薪酬上有所体现。因此，A报社应当适度降低员工基本工资的比重，增大奖励薪资比重并使其与绩效挂钩。对于编辑人员，将编稿数量和质量与奖励薪资联系起来，根据工作绩效排名获取不同的奖励薪资；对于采稿人员，将奖励薪资与写稿数量与质量挂钩，每月按所发稿件数量、质量与发稿字数予以结算。这种薪酬制度在基本工资满足员工需要的前提下，刺激了采编人员的工作主动性，同时适度拉开了员工之间的薪酬差距。

第二，注重员工职业生涯发展。

知识型员工非常重视个人职业生涯发展，A报社采编人员的年龄结构较小，很大一部分员工处于最容易出成绩的阶段，因此报社应更加重视员工的职业生涯管理，从而找到员工需要与组织发展的平衡点。

首先，对员工进行分析与定位。

首先让采编人员进行自我评估，分析自身性格、特长及个人职业发展意愿等，为确定职业生涯目标提供参考。其次报社可利用员工过去的工作绩效对其能力与潜力进行评估，帮助员工了解自身优劣势，为进行职业生涯规划奠定基础。

其次，帮助员工确定职业生涯目标。

根据知识型员工的个人发展意愿与评估结果进行职业选择。报社可为采编人员提供两条发展道路：专业型发展道路与行政管理型发展道路。在晋升途径方面，为采编岗位的专业性人才提供职称上的晋升，按照助理编辑、编辑、副编审、编审的职称评级下去，而行政管理型人才的晋升可与职位的提升相连。

再次，为员工制定实现职业生涯策略。

为帮助知识型员工实现职业生涯发展目标，报社应为不同发展方向的员工提供各异的培训机会：为专业型人才提供专业知识培训，以增强他们的专业素质与终身就业能力；为从事行政管理工作的员工提供管理知识的培训，弥补他们对管理知识的缺失。

最后，评估与修正职业生涯发展目标。

经过一段时间的考察之后，评估中心要根据员工的前期表现进行评估。当发现职业规划不适合员工时，相关部门应及时做出调整，帮助员工修正职业生涯发展目标。

第三，对工作进行重新设计。

赫茨伯格提出的双因素理论指出，满意的因素多来自于工作任务本身，如工作内容、性质等，这些因素的改善可以使员工获得满足感，从而产生强大而持久的激励作用。A报社的调查表明，要调动员工积极性，还需从工作本身下手。

首先，安排最佳的工作岗位。

知识型员工希望从事他们热爱的工作并从中获得满足感与成就感，因此组织的管理人员应根据其特点与意愿安排工作岗位，在激发员工工作激情的同时做到人尽其才。

其次，工作轮换。

美国学者卡茨研究发现，组织要想保持生命力，就要进行人员流动或重组。通过工作轮换可以实现工作丰富化、减少枯燥感。A报社采编人员共分为四类： 调稿人员、编辑人员、签发人员与连版人员。除签发人员具备更高的文字功底与经验不能随意替换外，其余采编人员可进行工作轮换，以增加工作多样性。工作轮换不仅可以帮助采编人员开阔视野，还可促进不同岗位之间的资源共享，造就一才多能。

（作者单位：北京工商大学商学院）