服企海外并购:我们要的到底是什么?

当世界性的金融危机演变成一场综合性的经济危机之时，货币资本的充裕程度决定了企业在这种情景下的生存状况。而时尚产业作为一种非必需性的生活消费产品，当市场消费力下降时所受到的冲击足可致命。也正因此，欧美那些曾风光无限的时尚品牌无一不在垂涎资本雄厚的买家能够将这块烫手的“金饼”转嫁出去，此时作为经济危机漩涡边缘的中国服装企业便成为其背后窥视的托手。

在这场即将开始的资本竞争之前，我们已经看到了太多先行者的足迹。无论是联想对IBM PC系统的收购，还是TCL进入汤姆逊，以及较早前雅戈尔1.2亿美元收购Kellwood旗下香港子公司Smart Shirts（新马服饰），奥康并购万利威德，……，所有这些新鲜的事例成为一个个后续者的追求目标。

但在我们做这些未来行为预想之时，可曾考虑过两个最基本的问题：原有的品牌持有商为什么要卖？我们的服装企业又为什么要买？服企海外并购我们要的到底是什么?

原有品牌持有商为什么要卖？

我们先来看为什么原有的品牌持有商要将企业卖掉，或是希望引入其它资本进入企业。答案无非有以下几种：

1、企业及品牌市场萎缩导致生存危机，或是现金流出现问题无法继续市场行为的坚持，通过出售企业或品牌实现资本变现。（买断交易）

这种现象在现有欧美中高端时尚品牌中比较突出。因为受到市场消费下降的影响，企业的现金流与市场规模急剧萎缩，导致企业无法在短时间内应对利润下降与成本上升带来的经营危机。而作为品牌原持有商（除部分品牌依然为家族性财团控制外，大多数品牌为管理基金及投资商）不能维持后续资本的投入，因此希望将资产变现为资金收益。所以，对于企业或品牌的售出基本以价格作为主导因素，而对于托手的经营能力与管理能力关注度则不是很高。

2、引入战略投资缓解企业一时的经营资本危机，为企业“过冬”加“薪”。（投资交易）

这是原品牌持有商在无法继续对企业投入大量后续资金，但对企业未来发展及盈利预期依然抱有信心时的一种做法。在继续维护企业及品牌控制权的前提下，通过引入其它资本投资商缓解一时的经营资本危机，虽然控制力下降，但却依然拥有对企业及品牌的掌控能力。在现有欧美各大投行无法行使现金交易的状态下，自然希望通过有实力的资本企业来为其下注。但这种交易方式更多的是战略投资与未来盈利预期，对企业及品牌的发展方向与管理方式而言，控制力较弱。

3、希望通过新兴市场的进入与增长突破企业与品牌的生存空间，或弥补现有市场下降带来的经营危机。（合作交易）

在现金流日益紧张的日子里扩大经营规模与市场覆盖区域无疑需要更多的勇气与信心。但“失之东隅，收之桑榆”这个道理不仅只有东方人才懂，面对早已成熟且饱和的欧美市场，亚太市场的拓展一直是各欧美企业的心头期望。在现有境况中，这种投入更是一剂救病良方。作为无资本投入方式的品牌注入及产品研发自然希望能够有买家与其合作实现“知本”与“资本”的结合，因此，在这种交易下卖家更看重托手的品牌经营管理能力与市场控制力。

服装企业为什么要买？

作为买方的中国服装企业，在考虑并购或投资的问题上也主要通过“产、供、销”三点来实现预期目标：

1、获得更多的前期生产优势，并将其转化为企业在市场竞争中的消费优势，收购产品研发与生产的基础板块。

作为工业化生产的服装企业，产品前期的研发与生产环节所占用的资金成本与管理资源最为可观。因此，如果能对前期的产品成本进行有效的降低则既可使企业的利润得到上升也可为企业未来市场的开发带来更多的基础动力。

在此次金融危机影响下，原欧美品牌企业亚太区生产合作伙伴受到的冲击最为强烈，收购这些成熟品牌的原有合作生产渠道既可减轻中国服装企业日益增长的加工成本压力，又可获得更高的产品质量与制造技能，且可避免由部分贸易壁垒所带来的市场准入问题。对于企业而言，无疑是一件好事。

而从开发角度而言，欧美时尚品牌的产品研发多采用版权合作制（即与多个产品设计公司进行产品的合作开发，通过采购产品的数量或批次支付设计公司产品版权），但在目前的市场环境下，这些设计公司所获得的订单与客户量急剧减少，因此可通过更为优惠的资本获得或参与进这些原创型的产品开发公司，使中国服装企业现有产品研发能力获得更高的提升。

2、对海外市场拓展的产品流通渠道进行收购，或是变相借用流通渠道实现自有产品的快速拓展。

受自身品牌及经营能力的限制，中国服装企业的海外营销可谓是场艰难的苦旅，其突破极为困苦。而作为成熟型的欧美时尚品牌，他们不仅拥有极为丰富的市场资源和渠道资源，而且在管理方式及操作经验上也具有较强的实力。但在目前的经济危机下，要成为时尚产品的流通渠道商，只能向两个方向努力：一是向较为高端且受金融危机影响较小的奢侈型品牌销售转移。但限于奢侈型品牌在进入条件及资金流转能力上的种种限制，此种转型极不实际；二是向更为下游的大众型便利时尚产品销售转移。对于作为基础产品供应地的中国而言，如果渠道经营商能与中国的供应企业实现更为紧密的合作，则在市场运作方面无疑将给企业带来更高的利益。

而通过原有流通渠道管理商的经营渠道，逐步扩充自有产品的市场经营覆盖面也正是中国企业所希望获得的。因而，对产品流通渠道商的收购与资本参与能够为中国企业的市场进入带来方便途径。同时，也可将企业原有的产品生产与销售领域逐步拓展到零售市场与大卖场的营运与管理范围内，为企业市场经营转型提供便利。

３、品牌所有权或经营权的收购，为中国企业在国内市场的拓展与经营带来低成本、短投入期的保障。

对于现有中国市场而言，国际服饰品牌的消费形式有着天然的优势。但全面收购国际品牌却有欠实际，因此可以通过变相收购或收购部分区域权利的方式来获得其在某一区域的自主经营权。

例如：动向体育收购KAPPA中国地区品牌所有权的案例，或是李宁收购LOTTO品牌在中国地区20年品牌权的交易等，包括雅戈尔。通过并购，雅戈尔获得了20多个知名品牌的ODM（原始设计制造商）加工业务，拥有Nautica、PerryEllis等五个授权许可品牌；一个具有数十年国际品牌管理和设计经验的顶尖团队；一个通达美国数百家百货公司的销售渠道；一个保证这些产品顺畅流入这个百货公司的强大物流系统。

此外，收购已形成市场知名度且能够快速实现品牌市场收益的成熟品牌，不仅可以为中国企业快速进入国际市场创造必要的准备条件，而且可以在短时期内利用中国本土熟悉的市场环境为企业获得后期发展的资金。例如Kappa品牌的业务是中国动向主要的收入来源，因此，完全掌握Kappa品牌对中国动向具有极大的战略意义。接下来，动向体育还将收购日本Kappa所有者ORIX Corporation集团，时机成熟后，还将收购Kappa意大利区域的所有权。

因此，对比中国服装企业的收购目的与原企业或品牌持有方的出售意向，可以看出，双方仍存在一定的分岐，尚需必要的沟通条件。所以，在进行海外收购前，中国的服装企业还需要首先解决以下两个重要问题。

海外并购的两个基础条件

1、资本的充裕性及后续经营的资金投入

无论是对品牌还是对渠道进行收购，其最为重要的即是收购资本。而对于利润同样日益下降的国内服装企业而言，这些动辄以“亿”为单位计的资金如何获得即成为了收购企业必须要考虑的问题。

企业现有资金募集的渠道主要有两个：

1）通过证券市场的资金募集获得可供企业进行拓展与营运的备用现金流