将制度的制定机构与执行机构分开

近些年来，中央企业的发展速度很快，生产经营规模迅速扩张，这是在十多年前国有大中型企业陷入困境时难以想象的。之所以有了这样的变化，除企业自身努力外，一方面得益于国企改革，另一方面得益于经济增长周期。

但是我们不能不看到企业规模的盲目扩大，使产能严重过剩，产业结构调整更加困难。同时导致企业的基础管理、管理的能力与企业扩张的速度很不适应，给企业的生存发展埋下了巨大风险，这方面中央企业有过许多教训。

兵器工业集团这些年的发展速度一直保持在平均20％以上(这已经是“跃进”的速度了)，他们意识到在迅速发展的同时，“基础管理工作并没有和经营规模保持同步跟进，规模与效益、速度与质量之间的矛盾日渐突出，基础管理薄弱的问题凸显出来，已经成为兵器工业持续发展的一块短板。”在这之前一直在追求大，由于遇到上述问题，他们开始意识到更重要的目标应该是追求强。

兵器工业集团在加强基础管理方面下了很大功夫，举一二个有“味道”的地方讨论。

KNOW HOW的集合

有一位工学博士的厂长提出一个很有意思的观点：“什么是企业竞争力?企业竞争力就是一系列KNOW HOW的集合。”我觉得他讲得有道理，KNOW HOW就是企业的技术诀窍、管理诀窍。诀窍不像一个大的设备投资，使得技术装备水平一下子有很大提升那样容易看到，诀窍是体现在企业所有生产经营过程中的细微末节。例如：战略规划、管理方法、商业模式、改制上市、并购重组、产权交易、财务信息、投融资决策、产购销策略、资源储备、客户信息、招投标事项等管理环节、设计、程序、产品配方、制作工艺、制作方法等技术环节。

兵器工业集团提出的精益管理和合理化建议管理就是在不断积累和创造KNOW HOW。它们非常注重员工在实践中进行创新，每。两年组织一次创新大赛，并以员工的名字命名创新成果，每年获得“成果命名”的员工超过5000人，这就是5000个KNOW HOW。用KNOW HOW的发明者命名“KNOW HOW”，正体现出“人的因素第一”，体现出对人的尊重，对知识产权的尊重，这是非常值得称赞的理念。企业基础管理就像拧毛巾，需要全员参加，共同来拧，并且是一点一点的拧，就像涓涓细流汇成江河。

“四两拨千斤”的制度改革

多年来我们企业的管理制度已经多如牛毛，现在需要做的工作不是再去无限度的堆加，而是要使制度合理化。目前存在突出的问题：企业内部制度制定的职责分工不合理。现在企业各职能部门集制度的制定与制度的执行于一身，职能部门在制定制度时本能的会将自己的权力、利益越扩越大，导致各职能部门制定的制度之间相互打架，争权夺利。而有许多地方无权无利还有责任、风险，则没有职能部门去管理，形成管理的真空。管理不是越位就是缺位。这是由于职能部门既是裁判员又是运动员，利益冲突导致的必然结果。由此使企业内部产生大量内耗，造成严重的低效和成本支出。这类问题在中央企业普遍存在。

兵器工业集团在制度体系建设方面同样存在类似的问题，他们意识到了这一点，开始对总部职能部门的职责分工进行改革：“实行制度建设的‘归口管理’，在总部政策研究室设立制度建设处，专门负责集团公司制度体系设计与统筹，对制度的出台实行严格管控，防止‘政出多门’、‘制度泛滥’；总部业务部门负责制度的执行和完善，在制度执行过程中及时发现问题，及时进行修订，总部监察审计部门负责对制度执行的有效性进行监督和稽核，确保制度的有效执行。”

台塑集团职能部门是双层管理架构，它们将制度的制定与制度的执行从体制上分开。兵器工业集团曾学习台塑集团的管理经验，它们从自身实际出发，对集团职能部门机构设置的“顶层设计”进行了改革。这是“四两拨千斤”的改革，非常值得肯定。如果兵器工业集团能够做到像台塑集团一样，将企业制度的制定与执行在机构上能完全分开，那就更好了。其他中央企业如果也能像兵器工业集团早些见识到这一点，是值得期盼的。