浅谈如何降低医院成本支出

摘要：成本管理作为一种价值管理，是一项综合性极强的经济管理活动，它贯穿于医院运营的各个环节，涉及管理的各个部门。新形势下，如何进一步加强医院财务管理，调动全员控制成本的积极性，使成本管理延伸到医院管理的各个环节，从而形成各部门共同参与、全方位控制的成本管理网络，不断降低医院运行成本就显得尤为重要。

关键词：成本支出；管理降本；医院

成本管理是医院发展的永恒主题，更是医院管理的核心。随着医疗市场和卫生事业的快速发展，医院作为独立的经济实体，要想在激烈的市场竞争中求生存、谋发展，一方面需要不断提高医疗服务水平和质量，另一方面还需要通过不断降低自身成本来获取竞争优势。因此，就必须引进和借鉴其他行业管理的成功经验，在医院内部强力推行成本核算，努力降低医疗成本，才能最终实现利用有限的卫生资源为社会和患者提供优质服务的目的。本文笔者结合自身工作实际，就此谈几点粗浅的看法。

一、完善成本网络，从制度上加强管理

（1）实行严考核硬兑现预算制度。在成本纵向管理上，进一步完善成本管理网络；在纵向上进行预算管理，横向上实行项目管理，纵横交错，形成综合成本管理网络。医院管理部门要对各基层科室、单位的运行特点进行更深入细致的调查研究，制订与之实际相符、操作性强的预算指标，并将预算指标层层分解落实到基层各单位，形成上下协作、责任明确的管理网络。通过层层落实责任，使医院的每一分钱都有预算，有考核，有监控。

（2）推行预算的动态跟踪考核制度。要求财务部门和财务人员自下而上地定期反馈预算执行情况，并对执行结果进行对比分析。滚动考核，将预算执行结果作为考核兑现的重要内容，成本、效益与职工收入挂钩；对成本进行切块，按费用用途成立了水电管理、物资采购、设备维护等项目组。在项目管理中，大家各司其职，严格按经济责任制运行，并对各项目组的成本情况每月进行通报，加大成本管理中的透明度，从而形成人人关心成本，人人节约成本的良好氛围。

（3）加强全员成本再教育。采取各种行之有效的方法，对经营管理人员、医护人员进行成本意识和成本管理的宣传及教育，使医院职工了解控制成本的意义，深刻认识成本管理的重要性，从根本上改变了过去那种只管经营而忽视成本的观念，真正树立起“成本就是效益，成本就是工资”的思想。

二、 推行全员管理，调动控制的积极性

（1）成立“三级”责任成本中心，构建全员成本管理模式。根据医院的经营实际，建立自上而下的责任成本中心。医院作为成本管理的汇集点，是最高一级责任成本中心，是总成本的宏观控制中心，具体负责成本的决策、预算、计划、控制、分析和考核；各科室、部门是二级责任成本中心，负责本部门的成本核算、控制和考核，并将责任成本分解到下一成本中心；科室医护人员是三级责任成本中心，是材料费、水电费、操作费等费用的发生点。在三级责任成本管理的基础上，对目标责任成本进行细化分解，在横向上将材料费、水电费、操作费等专项控制指标分解到有关领导和职能部门，实行专项归口管理。在纵向上，按三级责任成本管理模式，将成本指标逐级分解到科室，落实到个人，同时建立一级负责一级，一级保一级的保障体系，从而形成了横向到边、纵向到底的全员成本管理新格局。

（2）明确目标，制订全员成本控制办法。各级责任成本中心根据各自的职责、权限和控制范围分别制定相应的成本管理办法和内控制度，推行成本“倒算法”，将责任成本控制指标进行倒算倒排，逐项分解，层层落实，使各级成本中心有了明确的控制目标，一级责任成本中心强化以宏观调整为主的财务预算管理，使医院的一切经济活动都围绕财务预算目标的实现来展开。二、三级责任成本中心制定以现场管理和过程控制为主的成本管理措施，严格成本结算，确保责任成本指标不突破。

（3）明确经济责任，完善绩效考评机制。要严格保证责任成本的逐级落实，实现责、权、利的统一，结合经济责任制的要求，制定和完善“三级责任中心”的考核制度和兑现标准，严格各责任中心经营业绩的考核，将经营业绩的好坏直接同责任中心负责人挂钩，节约有奖、超支必罚，同时对责任中心的负责人实行成本一票否决制，形成严考核、硬兑现的“约束机制”和“激励机制”，使全员成本管理的各项制度得以推行，各项措施得以落实。

三、 狠抓过程控制，挖掘控制成本的潜力

（1）严格成本事中控制，依靠管理创新和科技创新降成本。一是搞好医疗设备、药品物资供应环节的成本控制，通过公开招标、网上采购等管理手段降低采购价格，减少管理费用，严把材料质量关，延长材料使用周期，提高材料使用效益。二是狠抓医疗环节的成本控制。控制成本的最大潜力是在医疗耗材管理的科学组织和管理上，必须以效益最大化原则指导，不断推广和应用新技术和新材料，依靠科学的管理来提高医疗质量，降低成本。三是加强结算环节的成本控制，降低关联费用支出。财务部门按财务会计制度认真审核，严格把关，清退不合理的费用支出，同时要强化监督，杜绝漏洞，确保各项费用的真实性和合法性，努力降低关联费用支出。

（2）加强成本事前预测和控制，将成本控制的重心前移。医院在做出经营决策时必须采取谨慎原则，要坚持进行充分的经济论证，始终坚持以效益为中心，用效益原则指导经营，切实做到先算后干，尽可能提高投资回报率。在方案的设计上，选择经济合理的最优方案，尽量减少因设计不科学或设计失误造成的浪费和损失。要采取开源、节流双管齐下的方法，既勤俭节约，又以本、量、利分析等方法，掌握成本、工作量与收支节余之间的关系，充分利用现有的人、财、物力和职能分工，对日常的医疗服务项目成本进行控制，对医疗服务项目成本的形成、偏离成本计划的差异、差异原因进行披露，并采取适当的措施予以改进，达到不断降低医疗服务项目成本的目的，以保证成本预算目标的实现。

（3）认真搞好成本的事后控制，不断提升成本管理水平。成本的事后控制是指通过成本分析、考核等方式，对成本控制的结果进行分析、计量和评价。要坚持开展月度、季度和年度成本分析，同时针对成本管理的薄弱环节开展专题分析，逐步提升成本管理水平。

四、实行全要素管理，确保各项目标实现

（1）严格控制经营费用开支。医院成本管理的构成中，药品采购价格、物资采购、后勤水、电、油等的消耗，在成本控制中起决定性作用。因此，要设立药事管理委员会下的药品采购领导小组，全面推进药品集中招标采购，进一步加强物资采购规范化管理，坚持物资采购实行计划管理、招标、比质比价等原则，严格控制采购成本。在水电管理方面，要大力推广节能降耗新技术。广泛开展节能大调查，改造不合理的流程，深入持久地开展水电整治工作，减少水电的跑、冒、滴、漏，建设环境友好型、资源节约型医院。

（2）严格控制人工和非经营性支出。不断加强后勤机构职能，增强经营核算管理理念。通过严格控制差旅费、限额管理电话费等形式，开展节能降耗、增收节支，提高效能、细化核算。在此基础上，还要计划的组织医院全体职工进行技术培训和技术比武，使每个人能够人尽其用，人尽其才，极大的有效利用人力资源，对医院节支降耗起到积极的推动作用。

五、及时反馈成本信息，为领导决策提供依据

在成本管理中，要注意成本信息的反馈工作。除每日向主管领导汇报成本情况外，还要善于运用职业判断，发现成本运行中的异常现象并进行科学分析，及时向领导汇报，使领导及时掌握准确财务信息并进行决策，同时，也使目标成本管理目标更明确，责任更具体，形成了指标分解——成本控制——成本考核的一整套成本管理体系，推动医院成本管理步入良性循环的轨道。