施工单位成本管理

摘要：一个施工企业生存和发展目的说起来可能有很多，但主要还是经济效益，获得经济效益的大小虽然也和好多因素有关系，但不可否认自始至终和成本管理的工作分不开，本文就施工企业如何进行成本管理提出了一些措施。

关键字：成本管理；利润；控制

中图分类号：C93文献标识码： A

施工单位成本管理是一个老生长谈的的话题，在工程管理过程中造成成本管理失控是经常出现的问题，尽管建设单位占据一部分因素，其但是施工单位本身在造价管理过程中出现的问题会对其成本产生更大的影响。

一、好的预算人员

好的预算人员是项目利润的获取和成本的控制的基本保证。从投标到结算，预算人员水平高低直接关系到项目最终利润的高低，更高的会创造额外的利润，也就是所谓的增值。但是真正的问题是：不是所有做这个的都是精通这行业的，也不是所有人都具备预算和算账的头脑，他们并不知道好预算能给他带来多大的价值，在他们看来，什么样的预算都差不多，能做出预结算项目能挣钱无所谓水平高低。尤其是现在竞争激烈和微利时代，做项目就要精细管理和精准计算，才能赚到利润和更多的利润，才会有更多的发展空间和资本。这就需要好预算给你统筹谋划和管控。因为只有利润，才是企业追求的终极目标，才是最终生存的保证。而利润获得，虽然要依从好的方面，比如设计施工采购等等，但预算却是不可缺少且需要重视的环节，事关经济利益和企业生存，不能不察，不能稀里糊涂，要有预算头脑，这样才能做到企业和好预算双赢。

二、策略性的投标报价

投标报价的根本目的就是为了中标，然而一味追求中标，压低价格，只会是项目在实施工程中困难重重，而且不利于产生利润。因此，科学、准备、有策略性的进行投标报价工作，是使项目增值，扩大利润的第一步。这就要求我们充分熟悉图纸和清单的各种做法，报价时结合做法考虑各种材料的使用及损耗，并在编制说明中列项说明。并结合市场调整人工、材料、机械等报价。 另外，报价必须结合现场的实际情况，清楚风险的存在及其大小，例如措施费项目中，模板周转次数投标中为了降价价格可按最大周转次数，但如果后期合同签订措施费不调或是包干则是一大风险，尤其是对于多层建筑。

三、科学的成本计划

施工过程中进度计划经常变动，由于进度计划改变也引起了成本计划跟着改变，而项目部的成本计划是由几大部分(工料机管理费)所构成的，也是由项目部几个部门来完成的，这就涉及项目部进行成本计划的调整，如果部门之间沟通不当，则很容易产生消极怠工的情绪，对重新制定成本计划、成本计划控制、成本核算及考核等工作将是相当有害。如果因此成本管理工作没有及时抓好，日积月累，会变得一塌糊涂。因此应该将成本计划做得科学合理，下大力气去做，尽量贴近工程，在成本分解进程中应该多开会，加强沟通。

四、现场变更、签证的及时确认

设计变更、现场签证是施工图纸的补充部分，且与项目的成本、利润有这密切、直接的关联。因此设计变更、现场签证必须及时确认，一经确认，发包人和承包人双方必须按规定严格执行。

这样一来，现场变更、签证的确认就显得极其重要了，那么，在办理过程中，我们应当注意些什么问题呢？首先是格式，变更、签证的确认必须有正式的且各方认可的格式，并有参与各方负责人的签字盖章确认后生效。手续不全者则视为无效签证。施工中的隐蔽工程验收证明、施工会议记录、纪要、施工日志等均不能作为变更、签证的依据，更不能作为工程结算的依据。再者是确认的程序，办理及确认时效等必须执行合同的规定。其次，就是变更、签证办理的准确性，包括工程量以及价款的确认，当然工期签证的办理确认也是不能漏掉的。

五、施工过程中对材料用量的管控

量、价施工成本管理的两条主线。因为材料价格通常占到项目总造价的70%左右。另外工程材料采购品种繁杂,环节太多，导致很多材料无法从厂家直接采购,并且新材料层出不穷,使得价格不宜控制,加大了材料成本。所以材料用量则是成本管理的本质，关乎工程项目的盈亏命脉。预算人员通过工程量套取定额含量，计算出定额用量，这应该作为我们控制材料用量的最高上限，即为预算用量，因为定额含量为社会平均先进水平的综合用量，含量是相对偏高的。由技术员根据设计图纸、施工方案、现场实际施工条件及经验消耗量综合计算得出施工用量。然后进行两量对比，纠正错误，调整偏差，得出预算用量和施工用量的合理偏差值，作为后续分期材料用量的控制指标。并按施工进度计划确定当期的用料计划，便于随时对材料用量进行监控，及时纠偏，做好过程管理。

然后就是过程中的控制了，技术部门按进度提出材料使用计划，材料部门按计划采购，过程中对用料计划进行调整和纠偏，并按月或季度对实际用量进行汇总。对于周转材料和设备，技术部门除了要提出使用计划外，还应该提出退还计划，便于材料部门提前安排，材料部门要充分了解技术部门对材料用途、规格尺寸、质量的要求，从而保证合同要求的施工质量。

六、重视施工过程中的日清月结工作

施工过程中的日清月结工作，因为它比较麻烦繁琐，因此很容易不被人重视，而是其有所欠缺，但它却是成本控制及成本核算的基础，是与成本计划对比的基础。只有坚持及时准确的做好日清月结工作，才能使我们的日清月结工作中所得到的数据反映出工程实际发生的情况，我们才能有效地从中摸索经验，提高改进，做出动态调整。经过多个阶段循序渐进地调整优化，从而使我们过程中的成本控制具备极强的成本纠错能力。

七、注意施工项目的事后控制

每个项目完工,都要对比实际成本与计划成本找出差距,分析原因,为日后成本管理积累资料,经过若干次的实际与预算对比,就会发现某些共性的问题。针对目标成本制定不确切的问题,公司可以组织有关人员对近五年的工程按不同的类别、不同岗位进行总结,建立一个历年工程成本分解分析数据库,供公司与项目部签订目标责任书和项目经理与成本责任人签订目标成本时参考。

施工项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它必须采取以人为本,全员参与的原则。成本管理的每一项工作,每一个内容都需要相应的人员来完善。抓住本质,全面提高人的积极性和创造性,是搞好项目施工成本管理的前提。