集团财务机制管控

我国国有企业集团财务管控的缺陷如何解决？本文作者根据国资监管的切身实践，为广大CFO提供了另一种思考。

目前，我国国有企业集团存在着会计信息失真、财务滥收乱支、资金体外循环(小金库)、国有资产流失这四个与财务控制工作密切相关的问题。这些问题的存在有着内在联系：财务滥收乱支和资金体外循环是因，国有资产流失是果，这一因果关系是这几个问题的实质内容，而会计信息失真则是因之而产生的表象。

以上表明，财务控制上的缺陷已成为制约企业集团特别是国有企业集团内部管理制度完善的瓶颈。

直面问题

企业集团的财务管理机制有：集权式财务控制模式、分权式财务控制模式、混合财务控制模式。大多数企业采用集权和分权混合的模式，即是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争、自下而上的多层决策的集权模式。我国现有的产业型企业集团多数采用这种模式。

通过调研，笔者发现我国国有企业集团财务管理机制与体系主要存在以下几类问题：

其一，财务控制制度不完善。具体包括：对于企业集团财务控制体系应包括的内容、构建方式及要素间有哪些联系等认识不清；财务控制制度不健全，自我防范约束机制尚未建立，偏重于事后控制而忽视事前的预防控制；财务控制标准不统一，缺乏财务控制的完整性、合理性及有效性的公认标准体系。

其二，预算考核机制不完善。体现在缺少对预算实施过程的监控，或者缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱。另外，监督考核机制及可行的考核办法的缺乏，也致使监控结果没有很好的评价标准。

其三，资金使用效率低下。企业集团资金集中管理的需要与内部多级法人分散占用资金的矛盾已成为现阶段企业财务资金控制中最突出的问题，集团内部资金失控、投资随意性大。一方面大量资金闲置沉淀，另一方面却又为筹集急需的小额资金而为难，无法及时有效地调剂子公司的资金短缺，银行贷款余额高，财务费用有增无减，整个资金管理效率低下。

其四，国有企业的委托制度残缺。从理论上说，占支配地位的股东拥有对公司的控制权，由于他们所占有的份额较大，会比其他股东更有动力监督和激励经营者，使得经理人员的行为符合企业价值最大化的目标要求。然而由于国有资本投资主体的不确定性，所有者往往被肢解、分散到各个不同的行政机关中，而政府的目标常常并不与资产所有者的目标相一致，就是不同的政府机关之间的目标也存在冲突，加上政府的特殊身份，使得政府对企业的控制一方面表现为行政上的“超强控制”，另一方面表现为产权上的“超弱控制”。经理人员与政府博弈的结果是，一部分经理利用政府产权上的超弱控制形成事实上的内部人控制状况，同时又利用政府行政上的超强控制推脱责任，转嫁自己的风险。这种失衡结构在我国国有企业集团也依然存在。

我国企业集团目前的财务监控体系仍处于探索阶段难以适应企业集团的发展壮大需要。因此现阶段我国企业集团迫切需要构建一个适应集团发展的财务管理机制及时堵住各种财务失控的漏洞发挥财务管理的核心作用。

三重管控

从以上分析可以看出造成企业集团财务管理失控的原因有很多，要想改善此情况，就必须因地制宜，从目标抓起。

一、目标与制度

站在集团的角度，财务管理的目标是使集团资源综合配置效益最大化，依照不同的集团模式可分为两种基本形态：

对于控股型企业集团来讲，它意味着如何在降低投资风险的同时，使投资组合效益最大。从母公司的管理角度看，它分为三个阶段：事前选择投资组合、事中控制投资组合、事后评价与调整投资组合。这种评价不是内部的，而是市场化的。对于产业型集团来说，它意味着提高全部资产的综合报酬率。

确立目标后，完善的公司治理结构才能保证财务工作的顺利进行。从现代企业委托的角度讲，公司治理实际上就是要解决投资者与管理者之间的信息不对称问题，为处理企业各相关经济利益主体之间的经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益提供制度依据。完善企业集团公司治理结构，要保证股东会、董事会、监事会和经理层的有效运转，形成权力机构、决策和执行机构、监督机构的相互分离和相互制约，关键是要以制度形式明确企业集团内部各层次的权利和义务，建立完善的管理流程、明确的管理制度、准确的授权制度、严格的执行程序和激励约束机制保障，以便理顺企业集团各要素之间的相互关系，形成高效、严密的制衡机制。

二、组织与体制

企业集团的财务管理组织与财务体制，不是由财务部门独立设计的，而应扩展至群体组织设计的范围，它体现集权与分权思想，体现战略管理的意图。

1.企业集团财务组织。企业及集团的财务管理范围应当包括两个方面：一是企业及集团总部自身的财务管理，二是企业及集团总部对各子公司及其他关联企业的权益管理。因此，从职能角度看，必须明确集团财务管理应该涵盖上述两项基本内容。

从集团财务组织的设置来看，可按照集团规模的大小分别予以考虑。对于规模相对较小的企业集团，可将上述职能合二为一，由设置在总部的财务职能部门来承担；对于规模较大的企业集团，可在总部分别设置两个管理部门，一是主管总部财务的财务管理部，二是主管对子公司和关联企业进行投资与权益管理的投资管理部，这两个部门各司其职，权责分明。对于规模很大的企业集团，除了上述所涉及的两个部门外，还可以考虑在集团内部设置第三个部门，信贷管理部，专门从事企业集团内部各成员的资金融通。信贷管理可以是一个部门，也可以是单独设立的结算中心或内部银行，规模更大的集团，这一部门还可以扩大为具有法人地位的财务公司。

2.企业集团财务体制，是具有集权或分权管理职能，并针对特定环境而确定的财务管理体制。财务体制的安排是集团管理体制在财务管理上的体现，它体现为企业的财务决策的权限划分，体现为日常财务管理的职责，又由谁对财务决策及其执行结果进行监督和考核。

三、战略与政策

企业集团战略是一个完整的系统，它包括企业集团制定并实施的总战略，也包括由子公司按照管理总部意图所制定和实施的分战略。从集团总部确定的财务总战略角度看，它至少包括以下方面：集团的未来投资方向与投资策略，确定投资项目取舍的目标收益要求与标准；集团整体的筹资战略，具体化为集团公司的资本结构战略；集团整体的收益分配战略；集团整体的资本市场战略与财务形象战略；集团整体的资本运作战略、具体并购战略、分析战略等。从财务的战略角度讲，它应该提出与总战略相适应的财务实施战略。

企业集团财务政策是指，集团本身在已经确定的集权和分权模式下，在集团总部的财务战略指导下，所确定的集团财务运作与执行规则。具体包括：资产使用管理政策、母公司权益管理政策、成本费用管理政策、筹资管理政策、子公司收益分配政策等。

（作者供职于南京国资集团）