企业绩效实施和考核过程的设计

摘要：企业绩效实施和考核是企业绩效管理耗时最长和最为核心的环节，做好绩效实施和考核过程的设计有利于提高绩效管理的成效。对企业绩效实施和考核过程的设计的探讨，要做好绩效实施和考核工作，关键在于做好绩效实施的双方平等沟通、有关员工绩效信息的选择性收集、不同部门的职责分工、不同考核主体的确定等工作。

关键词：绩效实施；绩效管理；绩效考核

中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2008）04－0029－02

企业绩效管理工作流程一般可归纳为PDCA四个过程，整个绩效管理循环包括绩效计划P（绩效期间开始）；绩效实施D（整个绩效期间）；绩效考核C（绩效期间结束）；绩效反馈A（整个绩效期间）?眼1?演。而绩效实施（D）是绩效管理耗时最长的环节，它贯穿于绩效管理的全过程；绩效考核（C）是绩效管理中最为核心、最困难的环节，是绩效管理是否成功的标志性环节。因此做好企业绩效实施和考核工作是做好企业绩效管理的重要环节。

一、绩效实施

企业在制定了绩效计划后，就进入了耗时最长的绩效实施阶段，而企业绩效计划是否能够得到有效实施，要依赖该阶段工作的成效，另外绩效考核的依据也多数来源于该阶段，但在多数企业绩效管理中，该阶段却往往容易被忽视，而该阶段工作成效还受到企业文化、被考核者主管的绩效管理能力等因素的影响。因此，该阶段工作就比较复杂，完成情况就显得异常重要，故该阶段的工作成效将会直接影响到绩效管理的成败。绩效实施的主要目的是保证员工能够按照绩效计划既定的目标，在计划时限内完满地完成工作任务。为了实现该目的，该阶段的主要工作有两方面：一方面是绩效实施过程中的双方沟通；另一方面是被考核者相关绩效数据、资料、信息的收集和分类。

（一）绩效实施过程中的双方沟通。制定了绩效计划之后，员工就开始按各自绩效计划来开展工作。在工作过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。在整个绩效期间，都需要管理者不断对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。持续的绩效沟通能保证管理者和员工通过共同努力，及时处理所出现的问题，并根据情况变化修订绩效计划。上下级在平等的交往中相互获取信息、增进了解、联络感情，从而保证员工的工作能正常地开展，使绩效实施的过程顺利进行。绩效实施阶段的绩效沟通内容主要包括：现在工作开展的情况如何；哪些工作做得很好；哪些工作需要纠正或改善；是否努力实现工作目标；如果偏离目标的话，管理者该采取什么纠正措施；管理者能为员工提供何种帮助和支持；如果目标需要进行改变，如何与员工进行协调等。

（二）相关绩效数据、资料、信息的收集和分类。绩效信息的收集是一种有组织地、有系统地收集有关员工具体工作情况和工作绩效的方法。因此，并非所有的数据都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好，因为收集和分析信息需要大量的时间、人力和财力，所以，应收集与绩效指标密切相关的信息。在绩效管理实施阶段，需要收集的主要信息包括：目标和标准达到或未达到的情况；员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况；证明工作绩效突出或低下所需要的具体数据；来自客户积极的和消极的反馈信息；对管理者和员工找到出现问题或取得成绩原因有帮助的其他数据；管理者同员工就绩效问题进行谈话的相关记录等等。

二、绩效考核

绩效考核是定期考察和评价个人和小组工作业绩的一种正式的制度?眼2?演，是通过对照工作目标或绩效的标准，采用科学的方法，评定员工个人和组织的工作目标完成情况、员工和组织的工作职责履行程度、员工个人的发展情况、组织的运行效率等，并将评定结果反馈给员工与组织，提出相应的改进工作措施的过程。作为绩效管理中最为核心，也是最困难的一项工作，绩效考核是利用绩效指标体系对员工进行考核与评估，确定绩效表现，此工作是整个绩效管理中最为重要的一个环节。

（一）绩效考核的职责分工。在企业绩效考核中，应明确各部门、各人员相关职责，这样有利于提高绩效考核的有效性，提高各部门、各人员参与绩效考核的责任感。企业各部门、各人员绩效考核的职责一般分工如下：（1）人力资源部。负责绩效考核制度的制定和完善，并进行相关培训，组织、指导、协助各部门推进绩效考核工作；负责绩效考核结果的汇总与管理，接受和处理员工申诉；员工最终考核结果的平衡、调整。（2）各部门。负责组织部门内部及属下员工的绩效考核，并对本部门员工绩效考核结果进行整体平衡、调节；负责绩效考核结果运用。（3）各级主管。对直接下属及属下员工进行绩效考核；对直接下属的考核结果予以核准；绩效考核结果的反馈及运用。（4）企业分管人事领导。负责员工申诉处理的最终裁决。

（二）绩效考核主体的确定。在员工绩效考核过程中，要求考核者有足够长的时间和足够多的机会来观察、了解员工工作情况，同时，有能力将观察结果转化为有用的考核信息，尽可能减小绩效考核偏差，真正体现员工绩效考核结果。在实际操作中，绩效考核主体主要包括员工自己、直接主管、同事、下属、客户、考核委员会等，不同考核主体参与考核的优缺点：（1）上级作为考核主体，则主要优点包括对考评内容比较熟悉；容易获得考评客体的工作业绩；有利于发现员工的优缺点，使员工培训、能力开发、职业生涯设计等更加切合实际；主要缺点包括无法了解自身监控之外的员工表现，易造成以偏概全；受个人偏好及心理影响，易产生偏紧、偏松倾向或定式思维，损害考评结果的公正性。（2）同事作为考核主体，则主要优点包括彼此最为了解，评价更加客观全面；有利于提高工作热情和协作精神；易发现深层次问题，提出改进方向；主要缺点包括工作量大，耗时多；易受私心倾向、个人交情、感情因素、人际关系等的影响。（3）自己作为考核主体，则主要优点包括对自身有更清楚的认识，评价更为客观；有利于增强参与意识、提高工作热情；有利于对问题等达成共识，降低抵触情绪；主要缺点包括易于高估自己；易夸大成绩、隐瞒失误；善于为自己寻找借口，积极开脱。（4）下级作为考核主体，则主要优点包括有利于管理的民主化；使员工有认同感，从而调动工作积极性；有利于发现上级工作的不足，有利于上级工作方式的完善；形成对上级工作的有效监督，使其在行使权力时有所制衡；主要缺点包括受自身素质的限制，易拘泥于细节；担心上级的打击报复或为取悦上级，只说好话，不讲缺点；可能导致上级为取得下级的好评而放松对其的管理。（5）客户作为考核主体，则主要优点包括所受干扰少，评价更真实客观；有利于强化服务意识、提高服务能力；有利于发现优、劣势及潜在需求；主要缺点包括操作难度大；费时费力；考评资料不易取得。

当然，若考核主体过多，不但耗时、操作难度大，而且于考核主体对被考核对象工作不了解等原因，容易造成绩效考核流于形式，因此，多数企业员工绩效考核主要由员工直接上级负责进行；另外，为了提高员工参与绩效管理的积极性，同时又有利于对上级考评进行补充和平衡，采用员工自评为辅，并且赋予10％～20％的权重。如直接上级主管作为考核者，则评分权重分配宜为关键绩效考核占90％，工作态度和技能占80％；而相应自我考核评分权重分配宜为关键绩效考核占10％，工作态度和技能占20％。这种做法是为了达到以下目的：使员工更加清楚组织对自己的要求及自己在工作中的努力方向；提高员工的自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和不足；促进员工对绩效考核过程的支持；有助于直接上级主管发现员工在自我认识和对绩效考核认识上的问题；识别员工自身的培训和发展需求。

（三）绩效考核程序。（1）考核时间：季度考核一般于下一季度第一个月5日前完成；年度考核于一般次年第一个月20日前完成。（2）考核过程：由人力资源部做出考核安排，相关考核者对被考核者进行考核，人力资源部将考核结果进行汇总，并报考企业主管领导审批，由被考核者的直接上级将审批后的考核结果反馈给被考核者，并就其绩效和存在问题进行讨论和指导。最后人力资源部将根据考核结果归档，同时用于计算绩效工资、奖金和其他用途等。

参考文献：

[1] 武欣．绩效管理实物手册[M]．北京：机械工业出版社，2001．

[2] 何承金．人力资本管理[M]．四川：四川大学出版社，2000：246．