加强生产型企业成本控制的探讨

中图分类号：F271 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2014）08-000-02

摘要 提升企业获利能力一直是企业为之努力的目标。当今社会，竞争越演越烈，企业依靠规模扩张获利越来越不适应于优胜劣汰的竞争环境。在这样的情况下，赶超先进企业，实现可持续发展要求企业必须高度重视优化资源配置，提升核心竞争力，本文立足于成本管理的实际，对加强成本控制实施探讨，以挖掘企业降本增效的潜力。

关键词 生产型企业 成本控制 控制措施

一、生产型企业成本控制的特点及意义

（一）生产型企业成本控制的特点

随着经济的发展，人们对消费品的需求越来越高，对生产型企业提出了更高的要求。目前，大部分生产型企业停留在粗放的生产管理模式，人员庞大，岗位数量多，现代化水平不高；生产操作工人学历普遍偏低，理解力、接受能力较弱；基础管理水平提升较缓慢，企业以追求利润为动因，因此，在生产型企业提出成本控制不但要从人的方面挖掘潜力，更要从基础管理上下功夫。

（二）生产型企业成本控制的意义

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。在市场竞争加剧的情况下，物美价廉将是获得消费者认可的重要条件，降低成本，获得预期经济效益，实现企业健康可持续发展显得尤为重要。

二、生产型企业成本控制存在的问题

（一）全员成本意识有待加强

成本控制作为成本管理的核心内容，必须加强成本控制的广泛性及持久性。正如华为董事长任正非所说：“成本控制永远没有停止的时候，华为一旦不去注意成本控制，就会被竞争对手超越，为了保持华为的领先地位，华为必须持久地坚持成本控制”。在生产力各要素中，人是最积极、最活跃的因素。企业要搞好，人才是关键。成本管理贯穿工厂生产经营始终，单靠财务部门的努力是远远不够的。只有让各部门充分意识到成本控制的重要性，将成本控制从被控制向自我约束控制转变，提高主观意识能动性，调动人员的积极性，才能将成本控制全面推进。

（二）信息化集成有待提升

现代的生产企业，高度重视信息化建设，在重要领域均实现信息化，财务部门的用友NC、车间的ERP等一系列信息化软件的应用，夯实了基础管理，提高了工作效率。但是不同软件的集成的困难导致数据未能高度共享，严重影响对数据资料的深度挖掘和有效利用。在这样的情况下，成本核算只能是月底一次核算，不能实现实时成本，成本控制大多是事后控制。

（三）预算管理与成本控制脱节

预算管理全过程控制意识不到位，预算管理在企业未能高度重视，导致预算常常是财务部门的事情。另一方面，作为制造企业，企业以生产为核心，导致企业生产车间常常忽视预算的控制职能。预算管理常常是费用预算或是资金预算，对于生产预算未能进行有效深入，导致预算管理与成本控制相互脱节。

（四）产品设计成本的前瞻性不足

生产成本是企业为生产产品所发生的直接材料、直接人工和制造费用的总和。在制造企业，直接材料成本占生产成本的60%以上，因此，成本控制必须从源头开始，但是目前大部分企业对设计阶段的控制存在薄弱环节。重视新产品开发，强化创新意识，企业资源向研究、设计倾斜，但市场信息更新瞬息万变，假如新产品可行性研究不足，销售价格与产品成本不匹配，低端市场产品对应高配方设计成本，将严重影响企业利润，导致新产品不被消费者认可，缺乏市场竞争力。

三、影响生产型企业成本控制的因素分析

（一）外部环境因素

外部环境因素对生产型企业既是机遇，又是挑战，外部环境包括企业面临的政治、经济、文化等市场的宏观经济条件，外部环境对企业是不可调控的因素，其风险是不可避免的。优胜劣汰是市场竞争的结果，企业必须加强成本控制，积极应对市场的各项挑战，才能实现企业的经营目标。

1.政治因素。政治因素主要包括：国内的各项法律法规、国际的公约、中央与地方政府的政策、方针与导向等，我国是具有中国特色的市场经济，政府以有形的手进行宏观调控，政治因素是影响企业成本控制的重要宏观环境因素。当政策有利企业发展的时候，企业的利润目标容易实现，企业降低成本不具备压力，当国家政策不利于企业发展的时候，企业利润目标难以实现，甚至出现亏损情况，将加大企业降低成本的压力。

2.文化因素。文化因素主要包括消费者的价值观念、、消费习惯与习俗等现象，文化直接影响消费者的习惯、需求和购买行为。以烟草企业为例：随着国民生活水平的提高，人们对健康有越来越高的需求，“吸烟有害健康”被越来越多人所重视，迫使烟草企业必须加强研发创新，开发低焦油的卷烟，并降低企业运营成本。

3.市场因素。市场因素主要是产品的供求关系以及竞争程度。当市场需求大于市场供给，产品竞争程度弱时，企业盈利能力强，但当市场需求小于市场供给，产品竞争程度弱时，企业盈利能力弱，企业必须加大对成本控制的力度，才能实现预期目标。

（二）内部环境因素

内部环境因素是企业自身的可调控的自身因素，主要包括：企业的内部组织结构、内部控制管理、企业的生产规模、市场的定位，产品的质量、人员水平、技术水平及创新能力等。企业想提升核心竞争力，必须发挥企业的优势，降低生产经营成本，以应对市场对企业的挑战。生产型企业成本控制不是单一的依靠某个因素能够解决的，必须将企业内部的各微观因素积极调动起来，充分发挥管理协作的力量，企业成本控制才能有效得以实现。

四、改善生产型企业成本控制措施

（一）实施成本对标，提升成本意识

人的意识是最难以研究的领域，如何提升全员成本意识，将成本工作深入推进，笔者认为，在现阶段，只能是从外部施加压力，迫使员工不得不降低成本，而对标就是这一有效的手段。工业发达国家中的成功企业，在构建竞争优势时采用的现代管理方法很多，其中“对标”是当今世界先进的管理理念同组织最佳管理实践完美结合所产生的方法，据美国2007年一项研究表明，世界500强企业中有近90%的企业在日常管理活动中应用了对标管理。

首先探求企业内外、行业内外的最佳理念或实践，不断解析卓越绩效产生的重要因子，将本企业单位制造费用、单位消耗等成本指标，与先进企业，或是本企业的最佳水平进行对照分析、寻找差距，确定标杆。

其次，针对标杆，对影响标杆的因素进行分析，发现自身的不足，确定改善领域，优化流程，逐步“赶标”，并通过标杆学习创新提升指标和管理水平，实现“创标”。

最后总结实施效果，分析成本对标取得的成绩，夯实基础管理，建立长效机制，明确下一步努力的方向，实现可持续发展。将成本控制意识不断深入的向企业宣贯。

（二）实现信息化软件集成

现代财务不是一个简单的财务核算，提高企业经营水平要求财务控制向业务部门延伸，为企业经营管理、控制决策提供充足的、及时的信息，将财务管理推进更高一个层次。笔者认为，企业在实施信息化管理时，应制定详细计划，尽量使用同一软件，实施信息化工程。该信息化工程的主要功能包括：（1）使财务数据能链接到最明细的成本基础数据，适时控制材料消耗，有效规避经营风险；（2）推进资金监管、预算管理、资产管理等信息化模块，实现“资源整合、系统集成、信息共享、效率提升”；（3）强化信息化软件的功能管理，将财务信息化软件从重核算向重管理转变。

（三）推进预算管理实现成本费用控制

1.预算编制实现成本费用事前控制。预算管理编制时，企业根据长期战略计划、短期经营目标，通过自下而上，自上而下的预算编制方式，以零基预算与增量预算相结合的方法制定预算责任目标。预算管理办公室通过对各部门预算的审核，根据企业预算责任目标，战略目标等对各部门申报的经济事项进行可行性分析，下达成本费用控制指标。当用则用，当省则省，可以省的钱，一毛不拔，应当用的钱，毫不吝啬，促进企业资源的优化配置和最优利用。

2.预算预警、预算调控实现成本事中控制。预算执行过程中，预算预警及时发现偏差予以控制，采取措施，及时纠正，将成本控制在预算指标内；同时，针对客观因素引起成本费用偏差，及时分析原因，通过预算调整程序及时上报公司申请预算调整。

3.预算分析、预算考评实现成本事后控制。预算期终，预算分析通过成本费用预算与实际执行情况的对比分析，揭示脱离预算目标的差异并分析原因，总结改进方法。对比各责任单位实际与预算的差异，揭示超支和节约，实施预算考核，实现预算管理对成本费用的事后控制。

4.引进PDCA循环从设计开始控制成本。PDCA循环又称质量环，是全面质量管理（TQM）所应遵循的科学程序，被广泛应用于持续改善产品质量的过程中。笔者认为，要持续提升成本控制水平，也可按照P（Plan，计划）、D（Do，执行）、C（Check，检查）、A（Act，行动）的顺序进行，并且不断循环下去，具体做法是：

第一，制定成本控制目标。根据企业产品定位，调查市场需求，测算企业利润目标，在设计阶段制定材料成本控制的目标，保证企业利润在长期能够实现。

第二，成本控制目标执行。工厂各责任中心围绕成本控制目标开展生产经营活动，财务部门加强与生产环节的联系与沟通，了解成本控制现状，为控制成本提供数据支持及可行性建议。

第三，考核成本控制结果。

第四，强化成本控制措施的实施效果，夯实基础管理，建立长效机制，防止成本反弹。

五、结论

当今企业的竞争，不仅是实力的竞争、人才的竞争，产品质量的竞争，也是成本的竞争。在保证质量的前提下，成本控制是否有效是企业获得经济效益的基础。本文阐述了企业成本控制存在的问题，分析了影响成本控制的因素，提出了对标、信息化集成、预算管理等改善成本控制的措施，以促进企业资源优化配置，提高核心竞争力，实现企业的持续健康发展。

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