境外企业实施全面预算管理的探讨

摘要：文章对我国境外企业如何加强全面预算管理，确保境外资产安全高效，增强预算引导力和约束力进行了探讨。

关键词：境外企业 全面预算管理 引导力 约束力

中图分类号：F272 文献标识码：A

文章编号：1004—4914（2012）06—151—G2

“凡事预则立，不预则废。”全面预算管理作为强化企业内部管理的一种管理机制，它是以价值管理为导向，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、考评与激励，促进企业内部资源合理配置，增进各部门交流，减少冲突与矛盾。随着我国“走出去”企业越来越多，特别是2011年国资委下发了《中央企业境外国有资产监督管理暂行办法》和《中央企业境外国有产权管理暂行办法》之后，如何加强境外企业全面预算管理，确保境外资产安全高效，增强预算引导力和约束力，就成为摆在财务人员面前的一项紧迫任务。

一、全面预算管理特点

全面预算管理是指企业在战略目标的指引下，对未来的经营活动和相应财务结果进行预测和筹划，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。它具有以下特点：

1.全面性。全面预算涉及了企业生产经营全过程的各个层面，预算的内容涵盖了境外企业从市场开拓到生产、成本、财务等各环节，从经营管理、生产技术、设备投资到人员培训等各领域的全部经济活动。

2.全程性。全面预算管理作为一种管理机制，从预算的组织编制开始，目标的下达实施、执行控制、定期考核和执行情况分析，到下一个阶段持续改进的全部过程进行管理。

3.全员性。全面预算的编制范围包括企业所属的全部预算单位，预算的实施囊括生产经营各级、各层面的工作人员。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，从而减少其可能带来的负面影响，为顺利实现企业全面预算管理目标提供保障。

4.战略性。全面预算以企业战略目标为出发点，将企业的经营目标具体化、细分化，将企业实现经营目标所消耗的资源合理配置，成为指导企业生产经营活动的全面纲领。

二、境外全面预算管理存在问题

境外全面预算管理存在的问题可以归纳为以下几个方面：

1.预算覆盖不全面。由于境外企业大多点多、面广、线长，生产类型不同，合作模式各异，很难做到将预算分解到横向到边，纵向到底，而任何环节出现问题，都会影响整体效益。加之境外高端财务人员缺乏，导致境外企业在开展全员、全程性全方位预算管理方面还有差距。

2.预算机制不健全。全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，以市场为主导，使预算成为一种管理上的制度安排，而不是临时性、分散性的管理手段。由于我国“走出去”企业大多在北非、南美、中亚等欠发达地区，受地缘政治、经济环境波动影响，预算风险大，数据波动大，影响了预算的准确性和控制力。

3.预算执行不到位。企业经营循环的过程，本质上表现为资金投入与回报的过程。受政治风险、金融危机等因素影响，市场开拓越来越困难，境外企业普遍追求市场、规模，缺乏现金回报意识，对减少资金耗费和占用，强化创造增量现金流的能力还比较弱。加之在预算的执行上境外月度预算编制与生产经营、业务预算脱节，不能真实展现企业生产经营及效益情况，预算执行还不到位。

4.预算基础工作相对薄弱。预算是一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒，因此必须要有准确的基础数据。但境外企业普遍未建立标准成本、费用定额以及技术经济指标体系，对各种成本费用消耗还未做到精细化管理，造成企业的装置、设备技术经济指标以及成本指标与国外同类大公司相比还有很大差距。同时，对受管制国家的关系协调费等支出标准和审批程序也不完善，使预算的准确性和控制力缺乏有力支撑。

三、加强境外全面预算管理对策建议

1.加强组织领导是保证。要深化境内外两级预算管理体系，应成立以公司总经理为组长、总会计师为副组长的财务预算领导小组，境外机构成立相应预算工作组，由机构负责人全面负责预算工作，、通过建立健全成本费用指标体系、层层落实成本费用管控责任、同步下达预算指标与考核指标，务实财务预算管理基础。同时，按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的总体要求，加强境内部门之间、境内部门与境外分子公司之间的沟通协调，推动两个层面（即公司层面和境外机构）和两个部门（各专业部门和财务部门）的结合，发挥各专业部门在预算管理中的作用。此外，要建立预算工作例会制度，及时协调解决有关问题，提高预算编报质量。

2.精细预算责任是基础。实施全面预算管理，坚持开源节流并重，细化经营安排和增效措施，一方面，对市场不确定因素要有正确的研判，针对可能存在的政策风险、市场风险和经营风险，提前制定应对方案，确保生产经营稳定运行、保证在风险可控前提下，将项目效益水平、投资回报水平作为项目取舍的依据，严控低效、无效甚至亏损项目。始终坚持稳健发展理念，优先启动停待设备、盘活现有存量资产，严格控制超出财务承受能力、盲目追求规模扩张的行为，兼顾好规模、速度与效益、质量、风险的平衡，保持健康、可持续的财务结构。另一方面，要自树目标，自我加压，严格指标测算，坚持把经营目标、预算目标、全员成本目标管理指标有机结合，做好海外重点项目经营分析和项目盈亏测算，监控“异常事项”，做大做强经营总量。特别是降低生产环节成本，大力压缩行政管理和非生产性支出，不断提升盈利能力。

3.加强预算与业务融合是前提、依据全面预算管理的内容，预算分解方案应主要突出和发挥各专业部门和项目组在预算管理中的作用，充分体现“准花钱、谁预算、谁控制、谁分析”的原则，一是财务预算要与专业预算相结合，明确各业务部门在预算编制中的责任，与各部门管理职能相关的成本费用支出均由各业务部门测算平衡。二是费用要素测算要与生产过程测算相结合。按照控制单项、把握重点、确保总额的总体思路，分费用要素按生产过程进行测算。三是零基预算要与历史成本预算相结合。对于与工作量密切相关的生产性支出，按照零基预算法进行测算，力争通过工作量的优化降低成本；对于其他直接生产性支出，结合历年成本水平，按照有保有压的原则进行测算；对于非生产性支出，按总体要求压缩一定比例。一个好的预算，不是依据实际报表进行简单的数字调整，也不是凭空想象的数字安排，而应是以科学的预测和切合实际的生产经营任务为基础，经过多次上下往返讨论而决定的，最后经预算委员会审核通过后下达执行。

4.严格预算执行是关键。预算执行应对以下环节进行控制：一是对于预算内的支出，按照授权审批程序执行。二是对于预算外的支出，按照全面预算管理制度根据各种情况履行不同的审批程序，先批准，后执行。预算执行过程中，一般不予调整，但因发生了不可预见事项，致使预算编制基础发生变化，或者影响目标实现的，必须分阶段对预算进行调整。同时，要建立预算管理的预警机制。实施全面预算管理应建立有效的预算预警系统，面对海外政治、经济风险，要将非正常事项控制在萌芽之中，减少不必要的浪费和损失。一般而言，全面预算管理的预算预警系统应包括三种功能：（1）预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较后发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。（2）超预算事项预警。是指预算内事项在实际工作中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。（3）预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项事项时而出具的预警提示。提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生。

四、境外全面预算管理应关注的几个问题

1.实施全面预算管理，必须作为一项复杂系统工程常抓不懈。它涵盖了生产经营的全过程，这就需要全员共同参与和努力，从自身实际出发，不断完善价格体系，定性、量化定额标准，提高基础管理水平，力求做到全面、系统、科学、先进。在推行过程中应分步骤实施，注重实效。

2.实施全面预算管理，必须有信息化管理系统支撑。积极开发全面预算管理的软件，不断完善财务信息系统，这样才能保证预算编制、控制、分析、调整、考核、评价的实时性和有效性。特别是海外项目更应以信息化为先导，在同一平台上实现预算对资源的统筹平衡和调度。

3.实施全面预算管理，必须树立预算考核的权威性。预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。预算考核应该建立与之相配套的绩效考核制度，列入年终综合考核指标当中。

4.实施全面预算管理，必须高度关注差异分析和改进。预算执行完毕后，需要对预算编制、预算执行进行评价，分要素分过程与预算、历史水平、先进水平、定额标准对比，找出差异，分析差异原因，提出下步改进措施，使预算的编制更加准确，形成良性循环。

（作者单位：中石化国际石油工程有限公司北京100000

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