终端行销管理系统:管理层的“千里眼”

销售人员的生产力管理始终是销售管理的核心和难点之一。其难点在于销售人员是分散作业，管理人员无法随时随地地了解销售人员的工作行为，因此也无法及时给予指导和纠正。虽然目前许多企业建立了管理人员随同拜访客户的制度，但对于规模较大、拜访客户较多的快速消费品销售领域，仍显得力不从心。

终端行销管理系统是在康师傅原有零售研究系统的基础上发展出来的，它是以销售人员的生产力管理为应用方向的管理信息系统工具。该系统通过采集销售终端本品和竞争产品的铺货、陈列等信息，经过一系列的加总、对比，转变成管理层易读的各类管理指数，同时参照设定的指标，使管理层更易了解每个门店或每个销售人员的作业是否达到公司的政策要求。

功能简介

一、主要功能：销售人员的生产力管理。

销售人员的核心任务就是完成上级下发的销售量目标。其中的问题是，对销售人员来说，每个考核周期一过，原有的成果就会归零，且下一期的目标会随着本期的实际销售额而水涨船高。因此当上级千方百计把目标拉高以激发销售人员的动力时，销售人员则会想方设法地说明目标过高，同时，隐瞒实际销售能力。

管理人员为了掌握销售人员的实际销售能力，除了关注销售量的进度外，也会设计一些其他管理考核指标，以避免因销售人员隐瞒实际销售能力而导致销售机会的丧失。

一般说来，销售量的产生来自以下内容：

总销售量=销售门店数×单店销售量(忽略各类型终端销售力差异)

单店销售量=销售品项数×单品项销售量(忽略各类型品项销售力差异)

单品项销售量=销售排面数×单排面销售量(忽略各类型排面销售力差异)

综合以上公式可得：

销售量=销售门店数×销售品项数×销售排面数×单排面销售量

因此销售管理也必须按照此逻辑展开，进行规划、执行、监测、反馈和调整。

销售门店数源自公司各产品的铺货行为。

销售品项数源自公司新产品的不断加入(产品分布的合理性可参考本系统中的回转系数进行优化)。

销售排面数源自公司对排面空间的争夺与维护管理(排面分布的合理性可参考畅销品排面指数及黄金排面指数进行优化)。

单排面销售量源自产品本身的拉力及市场行销活动赋予的推动力(可通过回转系数掌握各品项的销售潜力，但销售人员无法解决此问题)。

此外，因供应终端出现纰漏而造成潜在销售机会的丧失也是现实中经常遇到的问题，因此对该部分进行监测和反馈也可有效改善销售人员的业绩达成状况。

根据以上销售管理的需要，终端行销监测系统提供下列4个方面的管理指标的报告：

1．品项分布管理(单品／单店／单城市3个层次)。

分别为单品铺货(即分布)管理、单店品项份额管理、城市品项分布机会评估3个层次的管理，从此3个层面逐级排查，寻找改善机会。

2．排面管理(畅销品／份额／品质／合理性4个向度)。

分别从畅销品排面、店内排面份额，排面品质及排面的合理性4个方面进行逐项排查，寻找改善机会；也可额外增加新品排面指数、第一排面指数等指标。

3．第二陈列管理(份额／到达两种方法)。

可选用第二陈列的份额(适用于第二陈列比较多的量贩、大卖场等通路)及第二陈列到达率(适用于第二陈列较少的士多店等)两种方式进行监测和报告。

4．供应管理(缺货状况)。

因该系统重点反映管理的状况，提供给管理层作后续改善的参考，所以，该报告仅反映缺货率，不确定执行具体的缺货品种。

销售管理的信息需求及对应报告指标(含参考标准)见表1。

销售单位或部门的管理人员通过该系统的常规报告，即可掌握各销售人员的生产力与各终端的销售力，并针对各个指数所显示的问题采取系统的改善措施。销售人员也可通过此系统了解自身销售工作的不足，及时调整。

二、附加功能：市场人员的产品管理。

无论新产品的上市管理还是现有品牌产品的日常维护管理，都需要掌握至少5个方面的日常信息：其一是销售结果或现状，即终端的回转(或流转)是否正常，有无滞销现象存在；其二是产品表现，即消费者是否满意，不满意在什么地方；其三是价格是否失控；其四是产品分布的状况；其五是产品推广的行为与效果。

在这几个指标中，终端回转是产品的销售表现，可视为结果变量。产品、价格、分布和推广可以通过本系统监测，推广活动及品牌表现则可通过搭载调查或品牌研究掌握，而产品力则可通过专题产品测试取得。产品、价格、分布、推广可视为原因变量。

由此可得以下简单的逻辑关系：

销售表现=产品×价格×通路×品牌

当然，直接竞争对手也会对我方的产品销售产生影响，因此对其相关因素的掌握与评估，市场管理部门可结合其他信息对产品进行诊断，进而通过产品改进、价格调整、通路分布及产品推广等工具和手段，改进产品的销售表现。

具体管理向度的信息需求与对应报告指标(含参考标准)见表2。

附加功能的实现只需要在既有的调研系统中增加价格、生产日期两种类型的数据，如果需要推广方面的信息，则须搭载调查媒体、促销方面数据的采集。

内部逻辑结构

一、销售人员生产力管理部分的内部逻辑结构见图1。

二、市场人员产品管理功能部分的内部逻辑结构见图2。

三、采集指标简介。

1．项数：即基本库存单位。

2．缺货品项：货架上有标价牌但没有展现陈列在店内的品项即为缺货品项。

3．排面：接触货架底部且正面朝外的一个产品即为一个排面(可设定标准排面概念及折算系数，以更准确地反映排面管理状况)。

4．黄金排面：70cm～160cm的2～3层货架为黄金档，其上排面为黄金排面。

5．生产月份：产品的生产日期一般打印在产品包装上，位置相对固定。

6．价格：泛指产品的销售价格，分为牌价和促销价两类，牌价可再分为会员价和非会员价，通常以会员价为准。

7．第二陈列：超市正规货架外的产品陈列即为第二陈列。

8．媒体状况：店内媒体包括货架媒体(插卡、爆炸卡、串旗等)、广告墙、广告包柱和卖场0PT等。

管理系统的应用

一．适用的环境。

1．适用于精耕细作时期的市场环境。该系统主要应用在陕速消费品市场开发后期。即市场零售终端的开发已经基本告一段落，重点转向已掌控终端的精耕细作时期，方可应用此系统。

2．适用于激烈的竞争环境。该

系统较适用于竞争相对激烈、竞争产品众多的市场环境。在此种类型的市场中，新产品层出不穷，各新老厂商对终端的争夺及终端内部行销资源如货架、媒体及促销场地的争夺甚为激烈，因此应用此系统可量化相关的品项、货架资源，引导销售人员实施最具效率的销售争夺。

3．适用于领导地位的厂商。应用此系统可以不必以某一竞争厂商为标杆，可自行设定相关管理目标，且该系统的指标具有全面性。参照指标的引导，可提升销售管理的水平，优化品牌在终端的表现。

二、需要配合业绩考核系统及对应的奖惩机制。

此系统报告既然是对终端销售人员作业行为的监测，也就具备了考评工具的特征。在此工具应用的基础上，可完善业绩考核机制及奖惩政策，推动销售人员的内部竞争，从而发挥该系统的引导和规范作用，达到提升销售人员生产力、提升终端产出的效果。

三、项目的服务应由第三方实施。

因该系统报告的结果会对当事人及相关管理人员带来利益上的潜在收益和伤害，为避免诱发内部矛盾和对立，根据“相关利益人回避”的原则，该项目服务最好由第三方调研公司或广告公司提供，以保证其客观性、独立性。

四、需要领导层有足够的重视。

该系统的投资相对较大，如领导层不够重视，对结果的应用推动不足，则其对销售人员生产力的提升的功能就无法实现，再先进的系统也会形同虚设。

实施中需注意的事项

一、必要的城市分级和通路分类。

在实施之前，有必要对要调查的城市进行分级，以确定每年调查的频次。一般重要的城市每月调查反馈会比较恰当。另外需对通路进行分类，以便进行分类抽样、统计和报告。因效益改善有限，其中非开放式货架或陈列在不规范或规模太小的店可以不列入该系统实施的范围。

二、样本框的整理与抽样的设计。

该系统重点是针对现有的销售终端实施连续监测和报告，因此其样本框不必是经过普查得到的整个区域目标终端的清单，而只需要以现有的终端清单为母本，根据不同的调查周期和城市／通路的重要性不同而设定相应的抽检比例即可。

三、专用录入、数据处理与报告软件的开发。

鉴于该系统的数据录入及数据的计算处理相对复杂，涉及产品、城市／通路和终端数量相对较多，手工借助EXCELL或SPSS软件仍不足以满足巨量数据处理的需要，且因其必然是长期持续的监测和报告，所以有必要针对性地开发专用软件，以提供专用的录入界面、内部运算功能和报告功能。

事实上，本公司在实施此项目中始终坚持专用软件配套才保证了数据处理中的品质。

四、项目教材尤其是产品结构与图册的配备。

该项目设计了较多的概念、标准和品牌品项，因此，必须配备项目教材，以保证项目的各级执行人员可以统一认识，规范作业行为，以提升数据采集作业、数据处理作业及报告制作的质量。其中产品结构图册的配备是最关键的，因为数据采集中访问员的难点就在于产品的识别和归类。

五、报告解读逻辑的普及与推广。

工具的价值就在于应用，而应用的前提在于你能熟练地了解和掌握它。该系统的定制报告涉及的定义、概念和解读的逻辑必须在全体销售人员尤其是销售管理人员中进行普及推广，才能让其了解该系统报告的意义和价值，并应用到日常的工作中去。

六、指标系统的调整与延伸。

该指标系统中除黄金排面指数外，还可设立第一货架排面指数，即本品类陈列区入口两端的第一个货架可设为第一货架。在畅销品排面指数外，还可设立新品排面指数。