家族企业 问题多多 生命顽强

“董事长兼总经理”,这是国内最常见的一种家族企业的标志。一人兼任的后果是决策和执行之间缺少相互制衡,回旋的余地也就丧失了”。

据中国流通经济学会的研究表明,我国的私营企业普遍采用家族制管理模式。《小企业管理》一书中这样定义家族制企业:在企业的生命期和职责中,同一家族的两个或两个以上的成员拥有所有权或其他参与管理的职能。

关于家族制企业的优劣短长,非议之声似乎从未停止过。但事实却为那些对家族企业抱有偏见的人提出了充足的反驳理由。美国《财富》杂志评选出的全球500强企业中,约有1/3是家族制企业,意大利最大的100家公司中有43家家族制企业,法国则有26家,德国为7家。工业化国家的家族制企业雇用了50%-60%的劳动力。

“董事长兼总经理”,这是国内最常见的一种家族企业的标志。对这个现象,上海市政协委员、上海市政府发展研究中心研究员张兆安认为:“一人兼任的后果是决策和执行之间缺少相互制衡,加大了民营企业风险,一旦决策失误,回旋的余地也就丧失了。”按照现代企业制度,董事长和总经理是应该分设,分别负责决策和执行的。

最大限度降低成本

事实胜于雄辩地表明,家族制企业似乎能经受住严峻的考验。家族制企业天生就能在危机中顽强地生存,因为它们的本性使之可以适应外部环境。比如:作出最优决策的产权制度和最大化地降低成本。

要使决策者减少决策失误和作出最优的决策,一个重要的保证来自产权制度对决策者的约束,这就是决策者必须对决策的后果负责任。家族制企业产权制度的特征是家族成员拥有企业财产的所有权,企业的所有者就是决策者,这迫使家族制企业的决策者谨慎决策,不存在经理制公司常见的偷懒、疏忽和作弊等行为,因此,这种有着切身利益关系的产权制度是家族制企业作出最优决策的重要保证。不仅如此,家族制企业的产权制度还可能对企业的决策带来其他好处:一是有利于决策者更重视公司的长远利益而不被眼前利益所左右;二是面对瞬息万变的市场能够当机立断,迅速作出反应;三是减少决策中不同利益者的矛盾和摩擦。

当家族制企业的所有权与经营权都集中于创业者一人时,就不存在成本的问题:当企业家族成员拥有更多股份而把经营管理的一般职能交给非所有者或者非家族成员时,成本也是很低的。因为这些经营管理者不拥有重要的决策权,同时家族的控股者可以直接通过董事会决定这些经营管理者的去留。

家族制企业的血缘关系造就的利益共享、风险共担的共同奋斗精神使企业具有强大的生命力。他们视企业为自己的生命,为了家族共同的利益而不惜自我牺牲,这种精神或者说这种企业文化所产生的生命力是一般的非家族制企业难以具备的。

同一家族成员组成的企业,彼此间有高度的认同感和一体感,继而产生一种神圣的道德责任,愿意诚心诚意地服从企业领导,在企业内部产生了向心力。企业员工相对稳定,企业很少有人力资源开发投资会遭受损失的顾虑,容易建立比较正常的劳资关系与和谐的内部人际关系,减少了人事上的纠纷,有效地防止了企业机密和技术情报的外泄。管理者与被管理者的距离比较近,企业内部员工的个人目标与企业整体目标比较容易达成一致。因此,以家庭管理为特点的中小企业在初创或处于危难之时,家族成员之间具有无可比拟的凝聚力和信任度,从而使企业具有快速应变能力。

上海家族企业痕迹也较明显

上海市企业调查队的一份已经公开的统计资料表明,2003年上海市136家民营企业集团中,有41.9%并未执行会计合并报表,这个数字比国有企业集团高出25个百分点。而在已成立董事会的113家民营企业中,有50%为董事长、总经理一人兼任,这又比国有企业集团同样高出25个百分点。

对此,张兆安认为,这些数据表明,目前上海民营企业的家族企业痕迹还比较明显。由于还停留在初级阶段,所以民营企业的法人治理结构和企业委托机制都不甚完善,“距离现代企业制度还很远”。

上海民营企业家中,大学以下学历的董事长、总经理占一半以上,比国有集团高得多;绝大多数家族企业管理层中,只有半数人员熟悉国际商务,比国有企业低得多。

大多数家族式中小企业还面临着共同的融资难的难题。比如,上海136家民营企业集团,其核心企业在银行的信用等级,被定为AAA级的只有21家,占全部民营集团的15.4%;AA级29家,占21.3%;A级49家,占36%;B级以及B级以下的37家,占27.2%。

目前上海民营企业集团经理层中,约有半数以上只有大专、中专或高中学历,低学历比例较国有集团高出16个百分点。此外,虽然80%以上的上海民营企业集团进行了公司制改造,但企业法人治理结构并不完善,董事长、总经理兼任现象达到一半。

对此,张兆安认为,政府和社会都应该给民营企业提供一个比较公正和公平的发展环境。他说:“与此同时,民营企业自身无论大小,既然是办企业,就应该按照现代企业制度的模式发展,才能健康地成长。”

只求“经济人” 无视“社会人”

从国内家族式企业分布比较集中的地区看,比如福建沿海地区,其民营企业绝大多数都是家族式企业。家族人员无疑有着较高的忠诚度,他们把持企业的重要部门,这当然增强了企业的控制力,从而有效地支持了民营企业的发展。

事实上,家族式企业在员工管理上较多采用家长式管理方式,管理科层都以自己家族的人为主。一般会忽视与员工的交流和对员工的“授权赋能”――不愿意让他们参与管理,不愿意授权他们承担更多的责任。不少企业大家长认为企业是自己打拼出来的,员工是雇佣劳动力,把员工视为公司附属物。

所以,其人力资源管理模式的特点就是:权力掌握在企业老板手中,企业的一切决策都是企业老板人格、思想的外化;员工只是企业赚取利润的机器,对于企业决策,只有无条件的执行。员工仅仅被看作了“经济人”,只求奉献,却无视员工作为“社会人”的精神属性,不予以激励;只想控制,虽然实行严格的管理,却不会想到尊重人。

在这种人力资源管理模式下,由于缺乏人文关怀,员工没有归宿感和安全感,因而表现为缺乏进取心和献身精神。可以说,人力资源管理理念的落后,是影响国内民营企业实现跨越式发展的一个关键因素。