施工企业项目成本管理

【摘要】：本文结合公司在项目部推行项目成本管理,阐述了如何对建筑工程项目进行目标成本制定、施工成本策划、指标分解、项目成本控制,并对建筑施工企业加强成本过程管理及项目最终考核进行了探讨。

【关键词】：合同管理；目标成本;成本策划;指标分解;成本控制；项目考核

[ Abstract ]: This paper combined with the company in the project to carry out project cost management, this paper expounds how to develop construction project target cost, construction cost planning, index decomposition, the project cost control of construction enterprises and strengthen the process of cost management and project final evaluation are discussed.

[ Key words ]: contract management; target cost; cost plan; index decomposition; cost control; project evaluation

中图分类号 : TU7文献标识码： A 文章编号：

随着市场经济的发展，工程招投标工作的实施，施工企业的竞争趋向白热化，投标单位为了获取工程项目，纷纷竞相压价，工程即使中标，项目利润也很微薄，致使企业经济效益下滑。客观面对市场，加强自身成本控制的能力,“向管理要效益”已经成为当今施工企业生存和发展的核心主题，推行项目成本管理成为施工企业加强成本管理的必然趋势。

自2002年以来，公司大力推进项目目标成本管理工作，建立了以项目成本管理价格体系为基础，以经营责任制合同为纽带，以检查考核为手段的工作机制，使项目成本管理工作逐步地走向了正轨。

1、合同管理

合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径，企业应加强合同管理，在字里行间寻找攻的机会与守的措施。

我公司首先由市场开发部仔细分析研究招标文件，从企业本身出发，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、及其他各项费用，编制有竞争力的竞标书，争取一举中标。工程中标后，公司成立由财务、技术、法律、经营等专业人员组成的合同评审小组，对合同文本进行仔细的研究评价，再由市场开发部与建设单位签订施工合同。

2、项目目标成本

公司制定项目目标成本时实行标价分离。在确定项目的目标成本时，与项目的合同价脱钩，主要考虑项目本身的复杂程度和公司的施工管理水平。首先公司规定，以统一定额、统一取费标准为依据计算出的工程造价，作为标准预算。 以此为基准，将项目的合同价格拆分为项目施工费、项目管理费和上交公司管理费三个部分，据此给项目下达目标成本，这样将不同项目部纳到同一条起跑线上进行竞争。

工程管理处根据项目的规模、工期等确定项目管理模式及任务划分，组建以项目经理为第一责任人的工程项目部。项目经理责成各有关人员结合中标价格，根据建设单位的要求、施工图纸及施工现场的具体条件，对项目的成本目标进行科学预测，经营计划处测算合同价格水平、项目理论施工费、管理费，拟定项目目标成本并与项目部对接调整，最终确定项目目标成本，据此公司与项目部签订项目内部承包合同。

3、成本策划、指标分解

成本控制不仅仅是项目经理和财经人员的责任，项目所有管理人员都应该按业务分工各负其责，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。

项目部根据与公司签订的项目内部承包合同，编制完成项目的财务预算和成本计划，经公司批准后，遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的项目成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工、谁控制消耗、谁对受控指标的结果负责，这样将项目成本目标分解到项目部各相关职能部门， 以充分调动全体项目管理人员的成本意识。

4、成本过程控制

项目部从构成项目成本的主要费用入手，严格过程控制，加强成本管理。 在施工过程中，材料费用的控制采用量、价分离原则。实行限额领料、余料回收制度，加强周转材料管理，增加周转材料的使用次数。对材料价格的控制：在购买时先进行市场调查，在保质保量的前提下，择优购料；在材料采购时，还要考虑材料的资金占用成本，合理确定材料的经济进货批量，力求使材料的进货成本、储存成本达到最低。

对于人工费的控制，严格按预算定额进行控制，把握好施工项目的用工数量；对施工人员加强技术培训，提高参与施工人员的劳动效率；实行基本工资加奖金措施，提高施工人员的积极性。

随着机械化施工的展开，机械使用费在施工成本的比例越来越高，对于机械使用费管理，要根据施工需要合理配备机械设备的进场台数，以便节约机械调迁费；在施工过程中，大型机械设备由项目部统一调配，实行以实际作业台班为基准，充分发挥其效能，增加机械设备的运转率；严禁带病机械进入施工场地，以免延误工期及增加机械拖运费；严格执行设备保养程序，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，采取各项措施，使机械使用费降至最低。

施工过程中严格执行工程施工合同，做好现场的工程签证工作。工程签证在工程施工管理中很重要，特别是低价中标后必须注意勤签证；企业在实际施工中，应严格按照合同约定的施工内容和施工范围进行施工，当发生诸如合同变更、合同中没有约定、合同约定前后矛盾、对方违约等情况，需要及时办理费用签证、工期签证或者费用+工期签证。

工程施工中，还要严格贯彻“安全第一，预防为主”的方针，加大安全培训和宣传力度，适当投入安全成本，增加安全防护措施，使安全事故成本降至最低。安全工作要预防为主，消除事故隐患。小事故要当大事故抓；别人的事故要当自己的事故抓，险肇事故要当事故抓。另外，不应把搞好安全生产单纯看作技术性工作，而必须从思想上、组织上、制度上、技术上采取相应的措施，综合治理才能奏效。

项目部每月末召开项目资金、成本分析会，对上月各项指标的执行情况进行总结，预测下月发生成本及资金收支情况并上报公司。如果出现突破指标的苗头， 查清责任，制定纠偏措施，将风险控制在最小范围内。公司每月末根据各项目上报的资金预算、成本预算及项目内部承包合同召开平衡会，下达下月资金收支及成本计划 ，以收定支，控制项目成本，对超计划支出进行处罚。

项目实施过程中，公司定期组织对项目的各项工作和成本控制情况进行检查，保证了项目成本管理制度的贯彻落实，规范了项目成本管理工作。通过对项目目标成本全方位、全过程、全员的层层分解，各项指标落实到部门、个人，加强了项目的人、材、机、管理费、暂设、动迁、形象投入、HSE管理等方面的费用控制，切实降低工程成本，增强项目的盈利能力。每个季度，公司组织召开经济活动分析会，对项目成本控制情况进行对比分析。

5、项目考核兑现

项目竣工结算后，依据项目内部承包合同，公司对项目进行考核兑现。公司制定了项目考核兑现的工作程序，明确了项目部、公司职能部门的责任和义务。各项目部在工程竣工的一个月内，编制项目兑现的工作计划，对项目的对外结算、分包结算、项目效益进行确认，并对相关的行政收尾工作明确完成的时间。对于完成了项目的经营总结、行政总结以及工程档案的移交、项目内外结算的项目，公司有关部门将根据考核结果，测算该项目的兑现总额，并下达给项目部。由项目部制定兑现分配方案，并报公司批准。