混合所有制企业财务与战略融合实践探索

一、引言

发展混合所有制经济对于推进国有企业改革，壮大我国社会主义市场经济体制的根基起着重要作用，能够使国有经济的控制力和影响力得到提高。任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务运行机制，就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。本文就国资企业40%股权控制民营企业特殊条件的财务整合和融合模式，即对于国资背景的企业通过投资协议书的约定及董事会人员的安排，持股40%相对控制一家民营企业。并购日后的财务整合与融合显得非常重要。会计实践证明，笔者所在的混合所有制改革企业，通过对会计基础管理规范及资产融合的积极探索，不仅保证了财务上的稳定性，而且与上级集团公司在财务战略、资金管理上和谐一致，圆满完成并购后的各项预期战略目标。

二、财务融合流程及风险控制制度

（一）并购后财务整合的必要性及主要内容

财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节；通过财务整合在短时间内减少各种制度的冲突，实现企业各种资源在新企业内部的高效配置，能够快速提升企业效率；通过财务整合对被并购企业进行有效控制，体现在现金流、资金流、偿债能力、借款能力等不断提高，并可以通过税务策划合理避税等方面，并购双方获得财务协同效应。财务整合及融合的主要内容：会计人员和组织机构的整合、企业存量资产的整合、会计政策及会计核算体系的整合、财务管理制度体系的整合。

（二）并购后三年对赌期间应关注的战略风险

重视企业价值管理，构建以经济增加值最大化为核心目标；建立以持续盈利能力为目标，长期现金流现值、经济增加值最大化为辅助目标的财务战略目标体系；以持续盈利能力为目标，重点关注：应收账款风险、市场风险、流动性风险。

（三）并购日后会计核算及财务报表对接

财务报表需要满足不同层级的会计合并和数据采集的要求。对上级集团的报表：上报国资信息收集平台的报表（每月数据快报及分析、每年度的全面预算报表及分析说明），上报上级集团的月度财务报表及分析，年度财务决算报表、年度财政年报等诸多报表；正常的每月对税务机关的全套财务报表及纳税申报。上级集团公司对于并购企业有严格的报表完成时间节点和上报计划，因此从并购日开始三个月内，委派财务管理人员需要组织集团所有财务人员进行财务报表数据的期初数、采集要求及上报的具体流程进行培训，保证财务人员稳定，数据传递有序，确保财务报表顺利对接。

（四）规范对接财务报表具体内容

按照国资控股股东财务部要求，及时统一混合所有制企业的会计政策，减少对未审财务报表数据的影响因素。本文认为按照财务管理的要求需要进行的具体对接内容。

（五）投资协议书约定事项后续跟踪管理

混合所有制企业签订的投资协议书及章程中有很多约定的事项，需要委派的财务管理人员按照时间节点进行后续跟踪并进行处理。每月初上报给控股方总经理月报及季度工作报告中需要及时充分体现完成情况、时间节点、重大事项及重要风险揭示。约定时间需要完结的事项一般包括不限于以下内容：核心资质转入，民营企业实际控制人持有关联公司或同业竞争企业股权清理；被并购企业实际控制人的承诺函。对于评估基准日及交易对价基准日未计提坏账准备的超账期的应收账款限期清理，被并购企业多余银行账户的清理；原有高层管理人员劳动关系的转移及签署，无固定期限的员工劳动合同的签署。法定社会保险事宜：社保登记证及商标权等其他事宜。权利转让承诺：被并购股东及根据公司董事会确定的关键人员签订相关保密及竞业禁止协议。知识产权归属：申请专利及软件著作权等需要由并购后新公司统一申请。规章制度规范：交割基准日前由会计师事务所尽职调查报告中揭示的相关问题整合情况反馈。

三、目标责任及委派财务管理人员KPI考核

四、财务融合关键点及评价标准

（一）实现数据采集的动态化

在充分了解业务流程及财务软件的基础上，建立业务报表分析系统，实现业务分析数据动态化；建立全国资金日报表，资金周报表，实现资金管理的动态化；建立预算开票快报制度，实现营业收入等关键考核指标动态化；根据月度流动资产分析数据，建立资产减值损失动态跟踪数据，掌握账龄变化对当期净利润的影响程度，便于采取措施，实现主要流动资产质量指标的动态化；建立银行授信管理平台，充分利用应付票据等结算手段，降低资金成本，保证资金的合理需求。

（二）建立可比对标上市公司对比指标体系

建立立项合同详细分析模板，及时分析项目执行情况过程中的指标变化数据；建立合同金额、发货金额、已开票金额、已成本结转金额、已结转毛利率、资金占用等相关关键数据台账；建立营运资金/营业收入、运行效率相关指标动态表。与上市可比公司相关指标进行对标管理，包括分产品品种毛利率、三项费用率、销售净利率、实际人力成本、实际流转税税负率、ROE、EVA等。做实现金流量表，真实反映经营活动产生的现金流量。该数据是股利分配政策的基础。

（三）贯彻财务部价值管理的理念

及时办理注册地年度税收优惠返还工作，增加营业外收入――政府补贴；及时办理企业个人所得税返还，增加现金流入；及时办理年度研发费用加计扣除50%的税收优惠政策，满足年度汇算清缴的要求；规范建立上级集团扶持的重大研发项目台账，满足项目验收的需要，获取扶持资金，增加其他业务收入，增加现金流入；配合公司相关部门申请区级及市级小巨人企业资质，获取扶持资金，增加现金流入。

（四）并购企业财务融合绩效的评价标准

总经理及经营团队的评价；上级集团财务部门的评价。上级集团内部审计机构日常专项审计报告、集团审计监察部年终考核的业绩审计报告；外部审计机构的年终预审审计小结、内控测试审计报告、管理建议书。

五、结语

财务整合有利于并购双方获得财务协同效应，财务管理部门不仅是会计核算机构，要通过企业并购使企业的财务管理水平与企业发展的要求相匹配。首先要确定企业财务管理的目标，然后根据财务管理目标进行企业的各项经营管理活动。通过合理的整合管理，不仅可以改进财务管理及核算机制、人力资源管理流程，还完善了系统的市场营销机制和全面的客户服务体系，使股东利益得到最大化，同时还使企业价值得到了最大化。上级集团公司通过对并购企业的管理体系进行“诊断式”的内部控制审计并提出整改措施，使公司不断完善，以最大限度地提高企业运行效率。

企业并购往往是把双刃剑，运用得好可以加快企业发展，增强企业竞争力，反之则问题百出，陷阱重重，甚至使企业面临破产清算的危险。笔者所在的公司自并购以来，通过两年的会计基础管理规范及融合的会计实践，不仅保证了财务上的稳定性，而且还在与上级集团公司在财务管理及制度建立上互相沟通，实现资金管理和使用上的协调一致。通过对财务机构管理、人员管理、制度体系和资金使用的整合，如期完成目标责任书及财务管理人员KPI考核指标，保证了并购战略指标的实现，真正实现企业并购的目标。制定非公有制企业进入特许经营领域具体办法，这说明混合所有制改革已向纵深推进，因此，混合所有制不仅是多种所有制的混合，而且是强调产权分配、决策权分配、不同机制融合、资源整合的有效性，包括企业人权、财权、事权的混合，更是充分发挥不同性质资产在混合经济体中的决策作用，探索研究混合所有制企业的重要环节――财务融合和战略事实具有现实价值，为其他推行混合所有制改革的类似企业提供了经验与做法，体现了财务职业经理人的开拓与创新精神。