连锁经营的现代物流模式研究

摘 要:流通经济倍受世界各个国家和地区的重视，流通经济发展水平越来越成为体现一个国家和地区综合竞争力的重要标志。连锁经营和现代物流成为流通经济的新型业态，对两者关系的研究非常具有现实意义。文章分析了现代物流对现代物流对连锁经营的作用，最后提出了我国连锁企业的现代物流解决模式。

关键词:现代物流 连锁经营 中央采购 配送中心

中图分类号:F252 文献标识码:A

文章编号:1004-4914（2012）04-070-03

流通经济被认为是国民经济发展的动脉和基础产业，其发展程度成为衡量一国现代化程度和综合国力的重要标志之一，被喻为促进经济发展的“加速器”。从战略上来看，抢占现代流通这个制高点，对于我国无疑是非常重要的事情，连锁经营和现代物流等新型流通业态是不断启动市场、促进需求和消费的一个助推器。作为新业态的现代物流，其快速发展为连锁经营研究提供了一个新的视角，也为连锁经营发展提供了一种新的模式。

一、现代物流对连锁经营的促进作用

现代物流成为继自然资源、劳动生产率之后企业值得挖掘的第三利润源。成功的连锁经营离不开合理化、系统化的现代物流。现代物流对连锁经营的作用主要体现在以下几个方面：

1.可以提升连锁经营的运作理念。连锁企业传统物流多以产品生产为价值取向，在向市场提供服务时，主要着眼于企业所拥有的资源并以自身的成本核算为服务价值取向，企业通过第一方或者第二方物流运作时容易造成服务的被动性、波动性、短期性，从而难以达到服务增值的目的。而以第三方物流等形式运作的连锁经营物流，更具备专业化水平，更加突出了以客户为中心的服务导向，促进企业物流服务从传统的单一向综合、一般化向个性化方向发展，推动企业经营运作理念的提升。

2.可以优化连锁经营的管理模式。连锁经营由采购、仓储、流通加工、装卸、配送和信息处理等功能构成，具有较强的系统性，而物流合理化则是整个连锁经营管理所追求的目标。连锁企业现代物流的管理更加注重外部关系，将供应商、分销商以及用户等纳入物流管理的范围，建立和发展具有网络组织特点的物流联盟。这种供应链管理的模式，不仅可以降低物流费用，减少商品销售成本，而且可以压缩库存，减少流动资金的占用，更为重要的是，通过物流改善，可以提高企业的管理水平，实现最终消费者和初供应商之间的物流与信息流的整合。

3.可以实现连锁经营价值最大化。现代物流强调以满足消费者和市场需求为目标，以第三方物流为基础，联合供应商和销售商，把市场、研发、采购、销售、运输、配送等各个环节的活动有机整合在一起，进一步优化物流资源配置，通过提供特色和专业物流服务等来降低连锁企业的物流总费用，从而实现物流价值的增值。与传统物流相比，其价值实现的方式和途径更加灵活多样，价值实现程度也达到最大化。

二、连锁企业现代物流模式选择

随着现在网络的发展，由于企业销售范围的扩大，企业和商业销售方式及最终消费者购买方式的转变，使得送货上门等业务成为一项极为重要的服务业务，从而促使物流配送中心的兴起和发展，并呈现出一些新的趋势。在这种背景下，连锁企业必须根据自身的经营特点适时、有效地开展物流体系建设，这已经成为企业谋求长远发展的重大课题。

1.物流战略。

（1）多功能战略。在网络时代，物流发展到集约化阶段，一体化的配送中心已不可能单纯是传统意义上的只提供仓库和运输服务的机构，客观的要求必须开展各种提高附加值的流通加工服务项目，还需要按照客户的需求提供其他服务。也就是说，这时企业所追求的是全面系统的效果，而不是单一的、孤立的、片面的效果，希望通过从供应者到消费者供应链的综合运作，使物流达到最优化。在经营形式上，我国连锁企业可以根据自身的实力和需要采取自营物流、合同物流或社会化物流。不管采取何种形式，现代物流使得企业流通更加地专业化和规范化，运用许多新技术并通过先进的管理系统，使得产供销高效协调进行，大大提高了企业的经济效益，提高了社会的整体生产力，使流通业成为整个国民经济活动的中心。

（2）即时物流战略。这是从即时管理延伸过来的，所谓即时管理的基本思想是“在必要的时间，对必要的产品从事必要的生产或经营”。这种管理方法在相当程度上避免了产销过程中可能出现的浪费和成本上升的库存现象。即时管理是即时生产、即时物流的整合体。即时物流主要表现在两个方面：第一，即时采购。即时采购不同于传统采购，两者是有差异的，如下表：

即时采购是一种先进的采购模式，其基本思想是在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量从上游厂商向企业提供恰当的产品。与传统采购不同，即时采购条件下，一方面要建立稳固的长期交易关系，以保证质量上的一致性；另一方面要强化、指导对供应商作业系统的管理，以逐步降低采购成本。

首先是统一采购，降低了进价。国美几十家连锁店都由总部统一进行采购，门店每天都要将货物的需求与销售情况上报分部，分部再将各门店信息汇总上报总部，由总部通知厂商补货。由于国美的采购总量远远超过一般零售商的采购量，使其能以比其他商家低很多的价格拿到商品。由此，分销总量的优势直接转变为价格优势。

其次，谈判能力增强。凭借遍布全国的销售网点和超强的销售能力，任何上游生产厂家都不敢轻易得罪国美，唯恐失去国美就会失去大块市场。因此，在与厂家谈判时，国美掌握了充分的主动权。

第三，通过信息沟通保持与厂商的友好关系。国美与厂商相互信任，友好合作，共同发展，确保了所采购商品及时供应，及时补货，商品销售不断档。

第四，即时销售。这是企业的一个重要机能。在零售企业特别是连锁企业当中，物流中心有分散化、个性化发展的趋势，即物流系统的设立应充分对应一定商圈内店铺运营的需要，只有这样才能大大提高商品配送、流通加工的效率，减少销售中的损失，同时也使物流服务的速度迅速提高。

（3）信息化战略。在网络时代，要提供最佳的服务，物流系统必须要以良好的信息处理和传输系统为基础，提供极好的信息服务，进而赢得客户的信赖。在大型的配送中心里，一方面要建立现代化信息系统，如POS系统、数据库存管理系统等，以提高企业内部的销售物流效率；另一方面，也要积极利用EOS、EDI等在生产企业与批发企业或零售企业之间实现订货、发货自动化，真正做到销售的在线化、准确化和即时化。而且通过先进的信息网络系统还能够使企业及时获得有效客户信息反馈，做到客户需要什么就销售什么。对于连锁企业，总部可以从各连锁分店很快得到销售反馈信息。配送不仅实现了内部的信息网络化，而且增加了配送货物的跟踪信息，从而大大提高了物流配送中心的服务水平，降低了成本。成本一降低，企业的竞争力便增强。可以说，没有现代化的信息管理，就不会有现代化的物流，也就不能有效发挥连锁经营的自身优势。

国美，一个在家电价格大战中脱颖而出的响亮的名字，仅仅用了十来年的时间，就从街边一家小店发展成为一家大型家用电器专营连锁超市的大公司，国美的超速扩张对原有的管理模式形成了压力。如何应用现代管理的手段，整合企业资源，应对快速变化的市场，成了国美的当务之急。ERP连锁物流管理系统的引进理顺了销售渠道，实现了企业在门店分销领域管理方面质的飞跃。连锁物流系统的实施，将公司从采购部的订货、财务部的结算、配送中心发货到各专卖店零售的工作流程进行了整合，使业务流程更加清楚快捷，信息及时准确，完全做到了数据共享。使企业资源如每天各地专卖店的销售情况、库存变化情况等变得清晰透明，让决策有了科学的依据，提高了企业的管理水平。

2.物流模式。

（1）建立中央采购制度营造连锁经营核心竞争力。中央采购制度是国美重要的核心竞争力之一，因为只有实行统一采购，才能真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算，才能真正发挥连锁经营的优势。

通过中央采购制度，国美获得了许多优势：

第一，可以提高国美电器在供应商采购合同谈判中的竞价能力。

第二，可以降低采购费用。由于实行中央采购制度，只有总部一套采购班子，而不必像分散采购一样需各店建立自己的采购队伍，从而降低了采购费用。

第三，配送体系的建立降低了连锁店仓储、收货费用。只有集中采购，才可以建立与之相适应的统一配送。统一配送，减少了各店自己的仓库，从而降低了仓储、收货费用。

第四，可以使增值利润最大化。所谓增值利润是指供应商为将商品纳入连锁超市公司庞大的销售网络中而付给超市公司的进店费、年节赞助费、促销费等。

第五，可以规范采购行为。通过集中采购，建立一套行之有效的规章制度及制衡机制，解决困扰传统卖场的商业贿赂问题。

这一经验源于国际经验，作为全球最大的连锁公司，也实行统一采购制度。在美国，沃尔玛就设有30余个配送中心，这些配送中心只为本公司所属的连锁店铺配送商品，不接受其他商店的订单，也不实行独立核算。连锁店将订单传递给临近的配送中心，配送中心汇总后报公司总部，商品由公司总部向厂商统一采购。

随着店铺数量的快速增长，国内连锁企业亟需尽快建立中央采购制度。尤其是一些地区性连锁企业，采用密集渗透的开店策略，在实行中央采购制度的同时，由于店铺集中于某一地域内，同时也具备了建立配送中心的条件。当然，由于建立配送中心投资较大，且存在管理及技术上的问题，也可以采用第三方物流的方式实现集中配送。

（2）选择合适的物流配送中心建设模式。配送中心是连锁经营统购统销这一竞争优势实现的中心环节，其根本作用在于通过高度集中的采购与配送服务使流通规模扩大，实现理想的经济效益。连锁企业应当抓住当前政府出台的一系列扶持政策，多方面培养人才，整合各方面资源，规范内部管理，选择合适的发展建设模式，把自己的物流配送中心发展壮大起来。从国外的经验来看，连锁经营的发展必然走向配送的共同化和社会化。实现配送社会化可以采取三种典型的模式：

第一，连锁企业自建物流配送中心。连锁公司都有各自的经营特色，自建配送中心有利于协调与连锁店铺间的关系，保证这种经营特色不受破坏和改变。而且，自建配送中心既可以为本公司连锁分店配货，也可以为其他企业配货，能够创造更大的经济效益和社会效益。从长远利益和战略的角度考虑，连锁企业可以自建配送中心。像排名世界500强第一的沃尔玛就自建了配送中心，并采用自己的车队。相同的，国内一些大型连锁企业，如上海华联公司、国美电器公司也都建有自己的配送中心。这种方式主要适合于实力强大的连锁企业。

第二，建立联合型的配送中心。目前，国内外都发展了一些联合型的配送中心，这种配送中心有不同的联合方式：一种是指一家或多家连锁公司与物流企业联合，分别承担不同功能，共同实现配送中心任务，为连锁公司和企业配货。另一种联合型的配送中心是指由连锁生产企业联合，共同建设为连锁公司和其他企业提供配货的配送中心。联合型的配送中心既有良好的内外部发展环境，又符合我国流通体制发展改革的宏观要求，不失为我国目前配送中心建设的理想类型。

第三，建立社会型的配送中心。社会型的配送中心是指连锁店本身并不经营配送业务，配送业务由某供应商或配送中心完成。它的一般程序是：总部与某一机构或个人（配送中心或供应商）签订合约，通过双方权利和义务的规定，担负连锁公司的商品配送任务。

对于我国连锁企业，选择合适的物流配送中心建设模式应根据各企业的具体发展战略和实力来进行。对于国美这样的中国连锁业巨头来说，为了企业的长远利益和战略考虑，应该建立自己的配送中心，而且也有能力自建配送中心。但是，目前我国连锁店规模普遍较小，自身实力较弱，企业内部经营管理能力较差，企业不自建配送中心，转而依托这种社会化的服务方式，不仅仅可以避免由于连锁规模较小而导致的收益不足、抵消建设费用的问题，而且由于利用专业化的配送中心来提供服务，有利于提高配送效率。

当然，配送中心的建设，连锁企业不仅应该避免盲目性，而且应该注重物流配送的实效。不管是自行配送还是社会化配送，连锁企业都应该同时抓好中央采购和物流配送体系的建设，真正发挥连锁经营统购统销优势，促进我国连锁经营向更高层次发展，不断推进连锁经营和现代物流等商业新型业态的融合发展，从而为我国流通经济发展作出积极的贡献。

其实，除了企业的微观努力外，我国连锁业的发展还需要更为完善的外部环境，政府除了大力改革财税体制，消除行政壁垒，加强基础设施建设等外，还应重点帮助连锁商业系统建立现代企业制度，采用先进的信息设施，建立多种形式的物流配送中心，并在资金、税收、管理及人才培养等方面给予大力的扶助。

参考文献：

1.高铁生,郭冬乐.中国流通产业发展报告（2000-2003）.中国社会科学出版社，2004

2.秦陇一.中国连锁业发展的阶段特征及面临的挑战.兰州商学院学报，2002(3)

3.宋华,胡左浩.现代物流与供应链管理.经济管理出版社，2002

4.周锡冰.国美攻略――中国连锁业最卓越的经营模式.民主与建设出版社，2004

（作者简介：朱慧云，杭州经济技术开发区管委会，浙江工商大学工商管理硕士 浙江杭州 310018）

（责编:贾伟）