浅谈煤炭企业作业成本管理

摘要：笔者结合自身多年来从事财务管理的工作经验，阐述了煤炭企业实施作业成本管理的必要性及策略，不断创新成本核算和控制机制，实现煤炭企业完善成本管理体系，从而实现降低生产成本、提升经济效益的目标。

关键词：煤炭企业 成本控制 作业成本管理

随着商业环境日新月异的变化对企业经营管理的不断影响，现代企业管理会计工作理念与成本管理工作发生了很大的变化，如由于生产工艺中科技含量的增加，生产效率的提高，人工费大幅减少，间接费用剧增，从而导致间接费分配陷入瓶颈等。我国煤炭企业成本核算工作的重心在于在某一产品成本核算上，而对产品生产过程中与企业其他生产经营活动和作业之间的联系考虑不够，从而难以真正有效的对成本追本溯源并严格控制，成本控制工作大多停留在事后控制阶段并且效果不佳。煤炭企业开展以作业成本法为基础的成本管理，既符合国家相关政策，也为企业未来发展打下坚实基础。

一、煤炭企业应用作业成本管理的必要性

（一）适应激烈的市场竞争环境、迎接严峻挑战的需要

我国煤炭企业以往大多实行统一销售，基本不用操心产品销售问题，所以缺乏成本管理意识，对成本分析和控制重视不足。随着新技术的不断引入，煤炭企业生产设备的科技含量不断提高、不断涌现新建矿井，产品总量急剧增加，从而出现了买方市场，煤炭企业在激烈竞争的市场经济环境中，要想始终处于有利境地，除了依靠先天的地质环境、煤炭储量等地理物质条件外，还要加强内部管理，强化成本分析、控制，有效降低产品成本，从而增强参与市场竞争的能力。市场竞争环境日益激烈，煤炭企业对成本的管理才有所重视和关注。但是煤炭企业受传统观念的影响和自身条件的限制，产品结构难以调整，通过优化产品结构、提高产品质量增强自身盈利能力的难度相当大；目前受国际低价煤炭产品的冲击，我国煤炭市场处于低迷的市场环境，大多数煤炭企业经营困难，难以健康、持续发展。为使煤炭企业适应激烈的竞争环境，只有强化内部管理，加强成本管理和控制，从而有效控制和降低成本，实现自身的存在和发展。

（二）煤炭企业自身发展的切实需要

煤炭企业成本核算和管理中存在以下问题：

（1）企业的成本控制和管理工作以产品作为管理对象，因而成本管理和控制仅限于“产品”这一层次，而无法追本溯源从而对其源头进行控制。

（2）传统成本管理主要关注成本核算，由于产品成本只涉及直接材料、直接人工以及非制造费用部分的简单分摊（如按机器小时数、产量等确定固定分摊率），其产品成本无法真实反映煤炭企业资源消耗和利用效率。

（3）费用列支渠道不科学、不合理。如煤炭企业缴纳的矿产资源补偿费与煤炭产品有直接的关系，应列入制造费用，而按照《矿产资源补偿费征收管理规定》，煤炭企业缴纳的补偿费列入管理费用，造成了产品销售毛利率虚高。

（4）煤炭企业虽然建立了成本指标的测算、控制、考核和分析等一系列管理方法体系，却仍停留在传统的成本核算和简单分析上，没有形成全过程成本动态监测分析，且事中控制和事后控制多，事前控制少，成本管理效果不明显。

（5）成本管控工作尚未与企业的经营战略形成有机的契合，大多数煤炭企业仍旧停留在战术层面上，而未能根据内外部环境变化结合自身内部管理实际，采取有效的成本管理和控制方法，只是降低成本而控制成本，从而成本控制成效甚微。

二、我国煤炭生产企业作业成本管理的实施策略

在市场经济体制下，煤炭企业应结合煤炭产品的生产特点和各自经营管理现状，运用科学的管理理论和方法，充分利用作业成本法及其管理模式的优势，建立起有效的成本管理和控制策略。作业成本法的基本原理是：作业消耗了间接资源，最终形成产品，即生产致使作业发生，作业即促使间接费用或间接成本的发生。其内涵是将“作业”当作资源成本和产品之间的纽带和桥梁，对生产经营过程中的各项资源耗费进行梳理、并根据合理的标准进行分配，最后得出产品成本。作业成本管理的原理如图1：

（一）资源动因分析

资源成本是为完成各个作业而发生的，包括职工薪酬、材料费、电费、折旧、修理费、安全费、维简费等项目。资源动因反映作业与各项资源成本耗费间的关系，资源成本分配到各个作业的动因是不尽相同的，如：人工按工时，机器设备按生产时间计提折旧。

资源动因的分析，可以从分析煤炭产品从挖掘、洗选分类、地面运输、销售等环节入手，熟练掌握煤炭产品流程，并以此为基础识别、计量作业，不断整合生产流程，建立作业中心。其次，将原材料、辅助材料、职工薪酬、水电费、运输费等合理分配到相关的作业。最后，对作业各个阶段所消耗的资源情况进行综合分析，根据分析结果判断作业是否有效、合理。

（二）作业动因分析

作业动因分析的重点在于确定作业的增值性，即对生产的贡献，最终确定如何优化生产流程，减少作业消耗，控制作业成本，从而达到降低产品成本的目标。如原煤的分选，脱水和干燥以及洗选，均属于增值作业；而仓储、搬运、检验等都是非增值作业。非增值作业不是煤炭企业生产经营所必需的环节，应该尽量减少或消除。

（三）按工作内容划分作业中心

按照重要性和效益性原则，对价值创造过程中比较重要的作业进行分析。结合煤炭产品的生产工艺和流程进行分析，确定主要的作业中心。可按照煤炭企业的各个生产部门，如开拓队、掘进队、采煤队、通风队、机电队等进行归集；再按煤炭产品生产的主要生产环节，划分为开拓作业中心、掘进作业中心、采煤作业中心、提升作业中心等。对辅助作业部门可划分为供水、供电、供气、机修、皮带、排水、照明作业中心等。

（四）设置成本库，归集资源耗费到作业中心

成本库是以作业中心为对象，按作业中心设置，把具有相同作业动因的作业所耗费的资源归集在一起。首先，确定该项作业要消耗哪些资源，即这项作业所包含的成本，如：货币、材料、人力、动力资源等。其次，确定各类资源的资源动因，将其归集至相应的作业。最后，根据分配的结果，计算出作业的成本额。

（五）将作业中心的成本分配到煤炭产品

根据相关性原则，通过合理的方法把作业成本库的总成本分配到各煤炭产品，并开列产品成本单。首先，要根据生产实际确认各项作业的作业动因，统计出作业动因总数并除以作业动因的单位数，得到合理的分配率。其次，统计各产品所耗作业量（或作业动因数）， 将作业成本库的总成本分配至各产品。最后，计算煤炭产品应承担的作业成本金额，开列产品成本单。

三、煤炭企业基于作业成本法的战略成本管理

随着商业环境的不断变化，煤炭企业的经营管理者要从企业发展战略高度，分析企业自身的成本管理实际，采取切实措施，加强内部成本的分析和管理，同时结合企业内外部价值链的分析，能够得出更准确的成本会计信息，以提高客户价值，增加企业利润，从而实现企业的竞争优势。

（一）价值链（作业链）分析

企业价值链活动中，基本上可以划分为行业价值链、企业内部价值链和外部价值链等三种类型。以作业成本法为基础的战略成本管理，通过作业链和价值链管理，能协调、组织内部各种作业，形成较为理想的“作业链”，确保每项必要作业都能最高效率完成，从而消除和精简非增值作业（如：销中任一环节的等待、延误等），有效降低煤炭产品的成本，保证企业的竞争优势。

（二）战略定位分析

战略定位是企业的经营管理者选择各自适宜的竞争武器，以对抗竞争对手，大体有成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种。基于作业成本法的战略成本管理，从战略高度提供有关煤炭企业全局性和长远性的决策所需的信息，以煤炭产品成本为中心，结合自身生产流程，充分考虑成本与各相关因素之间的关系，加强成本的全程分析，不断优化生产流程，采取切实措施，减少和控制成本消耗，从而谋求成本优势，增强参与市场竞争的能力，提高企业的盈利能力，为实现企业的健康、持续发展奠定坚实基础。

参考文献：

[1]索学东.浅析煤炭企业成本管理的过程控制[J].煤炭经济研究，2011.06

[2]刘晓冰，崔发婧，吕志军.等.东北特殊钢集团作业成本管理案例研究[J].管理案例研究与评论，2010.3（6）