浅谈企业现金流管理

【摘要】企业现金流影响着企业的经营状况和投资规模，决定着企业的发展或衰败，因此现金流管理是企业财务管理的重要部分。本文分别从三个视角对现金流管理进行研究，将企业生命周期理论和现金流结合适合企业的长期现金流管理；将经济增加值EVA和可持续增长率SGR比较有利于管理企业中期现金流，或者判断某个业务单元是否值得发展；计算现金最佳持有量对企业每天的日常经营活动会带来很大帮助。

【关键词】现金流管理 生命周期 价值创造

现金流之于企业就好比血液之于人类，一旦现金流发生了断裂，这个企业也就危在旦夕了。因此在现代企业的财务管理中，现金流的管理一直是财务主管们十分在意的一个方面。保证现金流持续周转不难，然而若要提高现金流的价值创造能力则需要下一番工夫。本文试从三个视角对长期、中期、短期的现金流量管理进行研究。

一、从企业生命周期的角度看现金流量管理

从长期的现金流量管理来看，首先应该判断企业处于生命周期的哪个阶段。结合Dickinson（2007）提出的现金流分类方法和Gort and Kleppe（1982）提出的生命周期的5个阶段，我们发现企业所处于的生命周期阶段不同，其现金流在日程经营活动、筹资活动、投资活动中表现出来的特征有着极大的差别。

企业的生命周期可以分为五个阶段：导入期、增长期、成熟期、淘汰期及衰退期。如果我们用正号（+）代表现金净流入，负号（-）代表现金净流出，那么有以下不同的组合类型。

净现金流在各个生命周期阶段的特征

（一）导入期

初创企业需要购入资产或者筹措资金来购买人力、物力来进行销售或提供劳务。因此这个阶段的企业投资现金净流量是负的，筹资现金净流量是正的。由于企业收入没有达到一定规模，经营现金净流量往往不足以弥补企业日常开销，经营现金净流量为负。这个阶段，资金成本应该是企业管理者优先考虑的。同样是外部融资，发行股票或者发行债券资金成本太高，寻求风险投资更为合适，比如天使基金。对于大多数的科技、网络公司来说，风险投资是他们的启动资金。

（二）增长期

当企业收入达到一定的规模，边际收入大于边际成本时，经营现金净流量很容易变为正值。如何选择最优、最适合自己的融资渠道是处于这个阶段的企业最应该思考的问题。比如网络科技公司，即使经营现金净流量为正，但是轻资产的特征导致他们不可能寻求需要有抵押物的筹资渠道，这时风险投资对于他们来说依然最为合适。不少在纳斯达克上市的高科技公司或网络公司就是在一轮又一轮的风险投资中脱颖而出。

（三）成熟期

在经过一段时期发展之后，无论是企业架构还是生产销售流程都进入到一个良好的状态中，资金流动趋于稳定。这个阶段的企业获利能力已经很强，债务有能力被偿还，但是获利空间变的有限，若要谋求更大的市场更广阔的发展前景，进行再投资就很有必要了。无论是进行产业链纵向的整合还是进行拓展业务横向的布局都需要投资。

（四）淘汰期

这个阶段的净现金流可能为正，亦有可能为负，这取决于企业所处于的行业竞争有多激烈。很难界定一个企业是否进入淘汰期了，这就像温水煮青蛙，安逸的时候没有意识到危险，当察觉到危险的时候已经无能为力了。但是从表格中发现经营现金净流量和投资现金净流量正向变化是这个阶段现金流的特征，或许这个特征可以作为企业有可能步入衰退的一个警示信号。

（五）衰退期

当一个企业进入衰退期最明显的标志是它的经营现金净流量为负，这说明的它的主营业务的竞争力在逐步削弱。企业通常需要通过变卖资产的方式来维系经营活动中的内部筹资或清偿债务。

正是由于不同阶段现金流量的变化具有显著的特征，一方面我们可以根据这些特征判断企业处于生命周期的什么阶段，进而对企业的战略规划作出及时的调整，另一方面，当我们能够判断出企业所处的发展阶段时，可以根据现金流量的特征作出准确的财务预测进而制定合适的筹资或投资计划，以保证企业的稳定发展。

二、从价值创造和可持续增长的角度看现金流管理

一个国家的GDP如果多年都保持在一个较高的增长水平上，那么它很有可能会导致生态环境恶化，社会矛盾愈发突出的结果。同样，如果一个企业始终处于高增长状态并不一定是一件好事。增长需要企业具备大量的自由现金流，持续高增长可能将企业带入资源紧缺的局面，造成股东财富毁损。

在这里需要引入两个变量：

1）EVA=营业收入-机会成本。如果EVA>0，说明收益大于资本成本，公司为股东创造了价值；反之企业的财富受到毁损。

2）可持续增长率SGR=abcd/（1-abcd）。其中，a=销售净利率，b=总资产周转率，c=权益乘数，d=留存收益率。无论销售增长率大于还是小于可持续增长率，都不能为企业创造价值。如果是大于，现金流的短缺将使企业陷入财务困境，反之企业可能被收购。

我们用EVA来衡量股东的真实价值是否被毁损，同时用可持续增长率SGR与之匹配，可以得到四种情况下的现金流管理。

1.增值型现金短缺：EVA>0，销售增长率>SGR。出现这样的状况首先考虑的是企业的高速增长是短期行为还是长期行为。如果是短期行为，只要通过短期借款就能度过现金短缺的困境。如果是长期行为，可以借入长期借款，但是更好的方法是通过增加权益性资本如增发股票、减少股利支付来弥补现金流缺口。因为权益性资本成本通常更低。

2.增值型现金剩余：EVA>0，销售增长率

3.减损型现金剩余：EVA

4.减损型现金短缺：EVASGR。这个阶段首选的财务战略的是业务重组，因为此项业务既不能为股东创造财富价值，也不能给企业带来更多的现金流。如果业务重组也不能使情况得以好转，那么就要出售此项业务。

三、从收益性和流动性的角度看现金流管理

过多的现金持有量会影响企业现金流的收益性，但是持有的现金数量过少，又会难以满足其现金流动性的需要。因此企业需要在现金流管理中权衡现金流的收益性与流动性，确定及维持最佳现金持有量。目前对于确定企业最佳现金持有量有多种方式，例如成本分析模式、存货模式、现金周转期模式、因素分析模式及随机模式等等。企业可以根据自己的行业特性和业务构成来选择适合自己的方法。

比如百货公司，其销售收入与现金持有量成正比，可操作性强的因素分析模式可能更适合。因素分析模式是在上一年现金占用量的基础上，在对往年不合理的现金占用进行调整后，参考企业预计的销售变化来推测企业的最佳现金持有量，其计算如下：最佳现金持有量=（上年现金平均占用额-不合理占用额）*（1+预计销售收入变化百分比）当若干个单体百货公司组成集团，那么可以设立一个现金池。通过观察一年的销售淡旺季的现金流向，结合最佳现金持有量将有助于提高现金池的使用效率。

结合生命周期理论，企业可以根据自己的现金流特点判断出自己处于企业发展的哪个阶段。对于传统行业来说，增长期、成熟期和淘汰期会持续十几年甚至几十年，随着科学技术的发展这三个阶段亦有可能交替出现，那么企业可以通过不同的生命周期特点对未来的现金流做好规划。对于未来几年都将处于生命周期某一个阶段的企业则可以从价值创造和可持续增长的角度或者从收益性和流动性的角度来管理企业现金流。在实务中，企业可以根据以上三个视角所提到的方法结合自身情况综合运用于现金流的管理中，希望能给读者带来些许启发。

参考文献

[1]何鹏.基于生命周期的企业融资的战略选择[D].成都：西南财经大学，2013.

[2]杨雄胜.高级财务管理理论与案例[M].大连：东北财经大学出版社，2013.

[3]中国注册会计师协会.公司战略与风险管理[M].北京：经济科学出版社，2013.

[4]熊康颖.基于价值创造与可持续增长的现金流量管理模式探讨[D].江西：江西财经大学，2012.