供应链管理中供应商的评价与选择

1. 供应链管理与供应商关系

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成的一个整体的功能网链结构模式。供应链管理是指运用集成的管理思想和方法，以实现供应链整体效率为目标，在整个供应链系统中，对与产品相关的物流、资金流、信息流进行的管理活动[1]。

供应链上成员之间相互关系的好坏程度、紧密程度对供应链的运行具有重要影响。主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系是集成化供应链管理的关键。因此，供应链上成员的关系管理就显得十分重要。供应链管理的重要成功因素之一是成员间的相互信任关系，如果没有好的关系管理，供应链就无法真正整合。

供应商关系是一种供应链合作伙伴关系，即供应商与制造商之间，在一定时期内的信息共享、共担风险、共同获利的合作关系。对上游外部供应链上成员的关系管理即为供应商关系管理。制造企业长期以来一直视它们的采购业务和与供应商的关系为一个较难处理的问题，在企业应用了MRP/MRP-II、ERP和JIT之后，虽然在业务处理方面得到了一定的改善，但也只是对其业务过程在一定程度上进行了管理，并未上升到对其关系进行管理的高度。因此，人们一直在理论和实践方面进行不懈的努力，试图找出一种较好的解决方案。

随着管理理论和实践的不断发展，企业界正在以新的观念和理论寻求新的管理方法。在过去数年中，许多企业已放弃了传统的买卖关系，并且大幅削减供应商的数目，

试图以能维持长久关系的少量供应商取代原有数目过多的供应商。 有关数据表明，与

10年前相比，目前大部分企业的供应商数目缩减了近三分之二。例如，福特汽车公司

将其供应商的数目由5.2万家减少到0.5 万家；公共电力与煤气服务公司则和1500家供应商解约；Scott航空公司将该公司供应商由800家缩减至不到500家，而且还要继续减少。

合作伙伴供应商在一个特定长的时间内与其客户就某些产品和服务达成一定的承诺和协议，包括信息共享、分享和分担由于伙伴关系带来的利益和风险，也就是说，合作伙伴关系要在没有共同所有权情况之下达到横向系统集成和业务集成的关系效果，这种关系就必须建立在合作和信任之上。合作伙伴关系使得供应商与客户都能在各自的市场中具备长期的竞争优势，他们渐渐地固结于这种更具效率与效益的商业关系中，并且逐步地提高自己的竞争能力。而供应商在获得长期合约的同时，也能以更灵活的渠道与方式、更稳固的地位提供具竞争力的产品给客户。当结为伙伴的企业间能够持续地追求更低成本与更多的新增价值时，他们也创造了一种传统交易形态无法与之匹敌的优势[2]。

在供应链管理环境下，供应商和制造商之间是合作伙伴关系，通过合作和协商协调相互的行为，以达到双赢的目的，这种关系具有以下特点:

(1)较好的信息沟通和及时的信息反馈使制造商和供应商提高了双方共同应付市场需求变化的能力。

(2)长期的信任与合作取代短期的合同关系使制造商和供应商在供应链管理环境下建立起相互信任、相互合作的长期伙伴关系，大大减少了双方交易谈判的时间和次数，降低了交易成本。

(3)制造商和供应商相互合作，制造商协助供应商改进产品质量，降低产品成本，加快产品开发进度，提高供应商的快速反应能力。

2. 供应商选择的原则及步骤

与供应商建立双赢的合作关系是实施供应链管理的宗旨，也是企业实现集成化供应链管理的关键。供应商选择是建立合作伙伴关系的基础，如果供应商选择不当,极有可能使整个供应链处于无效率的运作状态，形成较大损失。所以供应商选择应依据一定的原则及步骤的进行。供应商选择可遵循以下原则：

(1)供应商必须拥有各自的核心竞争力。唯有合作企业拥有各自的核心能力，并使各自的核心能力相结合，才能使整条供应链的运作具有显著的效率和效果。

(2)拥有相同的企业价值观及战略思想。合作企业是强调投资的快速回收，还是注重长期的市场占领；是注重质量还是强调价格，不同的经营观念对合作的成败起着决定性的作用。

(3)合作伙伴必须少而精。企业应削减过多的供应商数量，强化质与量相结合的供应基础。

供应商的评价选择应按以下步骤进行：

(1)分析市场环境。分析市场环境的目的在于确认有必要建立供应链合作关系的有效的合作领域或产品。

(2)建立供应商选择目标。供应商选择目标要与企业的经营目标相一致，建立合理的供应商选择目标可为供应商评价提供科学的依据。

(3)制定供应商评价标准。对供应商进行综合评价需要建立综合评价指标体系，而这一指标体系的建立要依据相应的评价标准。

(4)设计综合评价指标体系。依据评价标准，从定性、定量两方面综合考虑企业的经营目标以及对供应商的要求，设计具有可操作性的评价指标体系。

(5)成立评价工作组。评价工作组的任务是控制和实施供应商评价。工作组成员要具有较强的合作精神和专业技能，主要来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门。

(6)供应商参与。在这一阶段评价工作组应与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。

(7)评价供应商。在全面调查、收集有关供应商生产运作方面的信息的基础上，利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价。在评价过程中，如果选择成功，则可开始实施供应链合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回第2步重新开始评价选择。

(8)实施供应链合作关系。合作关系的实施应是一个动态过程，企业要根据市场环境及供应商的变化，及时修正供应商评价标准和评价指标，动态地进行供应商评价选择和供应链管理。

3. 供应商综合评价指标体系

供应商选择的关键环节之一是建立一套科学、合理、完善的供应商评价指标体系。依据科学性、全面性、实效性、灵活性、和操作性的原则，本文从供应商的产品竞争优势、企业发展潜力、组织管理水平、人力资源和企业兼容性五个方面考虑，设计了如下表3-1所示的评价指标层次体系。

4. 应用AHP评价选择供应商

层次分析法（The Analytic Hierarchy Process, AHP）的基本思想是将决策问题的有关因素分解成目标、准则、方案等层次，并在此基础上进行定性与定量综合分析的一种决策方法。这种方法的特点是，在对复杂问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析后，构建一个层次结构模型，然后利用一定的定量信息，把决策思维过程数学化，从而为求解多目标、多准则或无结构性的复杂决策问题提供一种简便的决策方法[3]。运用层次分析法进行供应商评价选择的步骤如下：

(1)建立供应商评价的AHP结构模型

将供应商选择结构模型分为四个层级。第一级为目标层,表示决策者要达到的目标，即选择最佳供应商作为合作伙伴；第二级为准则层,表示是否达到目标的判断准则，即5项准则（B1产品竞争优势、B2企业发展潜力、B3组织管理水平、B4人力资源、B5企业兼容性）；第三级是指标层，表示具体评价标准；最后一级为方案层，指侯选供应商。

(2)构造判断矩阵

运用Delphi法和 1-9标度法来构造判断矩阵。Delphi法是利用专家组的知识和经验，对那些带有很大模糊性、较复杂的非定量问题，通过调查的形式取得测定结论的方法。

我们首先选择几位专家对各指标的相对重要程度进行评价，再由内部的几个供应商管理专家根据公司的情况进行综合，建立判断矩阵，判断矩阵的元素反应了指标间的相对重要程度。判断矩阵如下所示。

(3)层次单排序

层次单排序是指根据判断矩阵计算对于上一层某一因素而言，本层次与之有联系的因素的重要性次序的权值。它是本层次所有因素相对于上一层次的重要性进行排序的基础。

(4)单排序的一致性检验

计算层次单排序向量必须对计算所依据的判断矩阵进行一致性检验。检验结果若在允许范围内，则排序结果有效；否则需要重新调整判断矩阵。

(5)层次总排序

利用同一层次中所有层次的单排序结果，可以计算针对上一层次而言，本层次所有因素重要性的权值，即层次总排序。层次总排序需要从上到下逐层顺序进行，对于最高层下面的第二层，其层次单排序就是层次总排序。

(6)综合评价结果分析

采用Delphi法，专家群对每一供应商的22项指标用10分制进行打分。

作者单位：哈尔滨理工大学经济管理学院