家族企业cfo角色演进

“富不过三代”。一项调查显示，全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，家族企业中30%能够传承到第二代，只有10%能够“活”过第三代，淘汰率高达90%。

毫无疑问，家族企业正在成为中国未来经济的主流。截至2004年上半年，全国登记的私营企业已达到334万户，注册资本为42146亿元，从业人员达到4714万人;产值高达20083亿元,年均增长率达到47.15％。根据美国一家专业顾问公司家族企业研究所的调查，美国家族企业雇员数占全美雇员人数的60%，产值占美国国内生产总值的50%。专家估计，在中国，家族企业的贡献要远远超过这一比例。

上世纪80年代，那些手拎皮包、穿着没有品牌西服、到处推销产品的乡镇企业创始人还被鄙视为“农民企业家”，经历了20多年的市场淘洗之后，他们已经无法掩饰原始积累后急欲规模化、集团化、国际化发展的冲动。而就在这一时候，以财务治理为核心的公司治理透明度，往往成为他们难以逾越的一道龙门天堑。从权力制衡的非财务角色、到“账房先生”新传、再到价值CFO，一大批江浙家族企业急剧转型中不同背景家族企业的公司治理结构，呈现了一种纷繁复杂、却又特点各异的种种原生貌，甚至断层，而像苏泊尔这样财务治理走得更远的家族企业，已经进化到了“3.0版本”的新阶段。

作为家族企业治理的内核，在被称为亚洲特色的小农经济影响下，血缘和地缘这样的因子往往先天烙印在家族企业财务管理中，少有外人能够染指。小型家族企业管理目标清楚明确，往往为赢利而无孔不入，更具赢利的韧性，而且精于成本核算，利大大干，利小小干，无利不干，因而更符合市场原则。然而，资本积累前期所有权与经营权合一的优势，创业初期可以保证“商业机密”不外传，也保证了现金的安全，但在向第二代、第三代传承的过程中，却往往因为财务人员多产生在家族内部这样那样的遗留问题，损害了财务管理的职业性和专业性。

尤其在许多家族企业进入第二、三代、采用扩张型财务战略时，投资能力、成本核算、融资体系、财务控制等方面的问题往往容易逐步恶化,严重影响到企业的财务水平和决策水平，致命时甚至导致企业倾刻间分崩离析，爱多、巨人集团、沈阳飞龙、三株药业…… 太多盛极一时却又昙花一现的家族企业兴亡，昭见了财务治理这一巨大暗礁的存在。

一个缺乏良好财务治理的家族企业能走多远？家族企业的CFO制度一定会和其核心的凝聚力相悖吗？家族企业如何从聘用外部CFO开始温和的“社会化改良”？一位职业CFO如何在家族企业中从权力和利益制衡者开始大展拳脚？太多的疑问围绕在家族企业这一传统命题上。为此，我们的报道组从年初开始，深入江浙家族企业腹地对传化股份、苏泊尔、新农化工等企业进行了一系列深入采访，摆在读者案头的这组报道和研究也许无法一一穷究这些问题，但希望能为纷纷进入扩张期的中国家族企业的财务治理进程留下一个珍贵剪影，并且撩开围绕在他们身上太多面纱的神秘一角。