新经济形势下企业采购成本控制体系研究

目前的经济形势仍然不容乐观，如何在高风险下保持良好的成长态势和竞争力已经成为每个企业关注的焦点。“开源”与“节流”是两个基本的策略。最理想的情况是两者并行，以达到企业价值的最大化。但是当“开源”的可行性受到经济环境、企业自身等因素的制约时，“节流”即成本控制因其更强的可控性和可操作性成为更加现实的选择。成本控制对企业经营具有重大意义，其中采购成本的控制无疑是重中之重。在成本中占最大比例的往往是原料成本，一般都高于50%，构成了企业成本的主体。可见，只要控制住采购成本，就可以有效地降低企业的成本水平，提高企业产品的竞争力。企业应该站在战略的高度，全面构建采购成本控制体系，真正控制好采购成本。

一、恰当运用采购原则

（一）采购的“5R”原则 “5R”原则是采购的最基本原则。“适价”（Right Price）指采购成本要合理；“适质”（Right Quality）指品质要符合标准；“适时”（Right Time）指及时供应，不断料；“适量”（Right Quantity）指数量适中，不能太多，也不能太少；“适地”（Right Place）指就近采购，就近供应。值得强调的是企业对 “价”的理解要到位。“价”主要是指价格，但是更应该理解为总成本。总成本除了包括价格之外，还包括交易成本、物流成本、检验成本、持有成本、处置成本等。有时过分追求最低价格会造成其他成本的上升，反而使得总成本上升，企业利益受损。所以，企业在采购过程中，应综合考虑影响总成本的各个环节，以追求总成本最低为目标。“5R”原则相互联系和制约，采购过程中需要综合考虑才可以有效管理采购活动，控制采购成本。只强调其中一部分都会造成企业采购活动的失败，使得总成本提高。

（二）两个更具操作性的采购原则 除了上述的5R原则，还有两个更具操作性的原则也非常有利于采购过程的控制。

其一，重视采购部门并参与其中。企业要重视采购部门，从战略性的高度看待采购。企业的管理者应该更多的参与和控制主要的采购活动，经常听取采购部门的工作汇报，努力提高采购绩效。同时，应该更早的让采购部门参与进相关物资需求计划的制定过程中来，给采购部门更充足的时间去选择供应商、建立质量标准、谈判价格等，确保以更合理的成本满足企业的需求，使利润最大化。否则，有时为了确保采购的及时性，使得采购的成本过高或质量无法得到保证，甚至造成采购活动失控。

其二，在采购过程中应用ABC管理法。在采购过程中应用ABC管理法就是按照材料的采购金额划分材料的层次，将占累计金额6O～8O％的材料定为A类（项目属一般最少，占20%左右）；将占累计金额为20～30％左右的材料定为B类；将其余的材料定为C类。在采购过程中，将主要力量集中在A类材料上，保证将最多的精力和资源用于最重要材料的采购上，使企业资源发挥最大价值。

二、设计并优化采购流程

（一）设计采购流程，保障采购活动的规范采购的基本流程一般是从使用部门提出采购需求开始，经过申请与审批，再由采购部门负责具体的采购活动，包括选择供应商、谈判或招标、签约、执行合同等。企业可以在此基础之上设计若干子流程，例如申请流程、审批流程、采购流程、订单合同管理流程、验收与付款流程、审计流程等，使基本流程更具操作性。

在设计流程时，有两点需要特别注意：一是要全面考虑四要素，二是分离不兼容的岗位职责。所谓流程设计四要素是指事情、人、时间和标准。一般企业往往只考虑前两个因素，即事情和人，基本做到了过程和具体步骤明确，责任部门和责任人明晰。但是这远远不够，流程设计还要规定清楚限定时间和作业标准，即什么时间完成和做成什么样。否则，再完美的设计也不能保证效率和质量。在流程设计时，要注意将不兼容的岗位职责分离，典型的不兼容职责为申请人、采购人、收货人和付款人。最好的做法是四个职责完全分离，如果做不到，至少也要确保不能由同一人完成。同时要定期轮岗，避免利益同盟的形成。

（二）优化采购流程，提高采购效率并保证采购效果采购流程设计好之后，企业要在日常的运行中持续优化，不断改进。通过流程的取消、合并、重排和简化，用更少的步骤、更少的时间、更高的效率、更低的成本完成采购活动。

三、建立采购人员管理制度

（一）选择采购人员重才更要重德 一个好的采购人员一定要具备好的人品、技能与知识，其中，人品是起着决定性作用的。采购人员随时面临大笔的金钱交易，如果不够正直，很容易就会徇私。更何况供应商还会经常出于商业目的，以种种优厚的条件诱惑采购人员，如果经不住诱惑，就会被供应商牵着鼻子走，损害公司的利益。所以，在选择采购人员时，一定要把人品放在首位。有了廉洁可靠的人品，再掌握一定的技能与知识，就会是一个称职的采购人员。

（二）定期进行业务培训采购是一项对技能要求很高的业务，比如商业知识、产品知识、谈判技能、供应商管理技能等。企业应该定期或不定期对采购人员进行培训，丰富其各项技能，帮助其在实践中不断总结经验，更出色的完成采购业务。

（三）考核采购人员 对采购人员进行考核既可以调动工作积极性，引导正确的工作行为，又可以防止不良行为的发生。考核应该尽可能全面细致，可以设计两套指标体系，即个人素质指标体系和业务水平指标体系。业务水平指标体系又可以分为已有业绩评估和未来潜力评估，避免过分强调过去表现而忽略发展潜力。考核的核心指标应是最能体现采购人员贡献的指标，主要包括准时交货率、来料检验合格率、采购成本下降率和供应商管理效果等。评估完成之后，要将结果与采购人员的职业发展和薪酬紧密联系，或给与晋升、奖励，或维持现状，或给与警告或辞退，以达到考核的激励和监督作用。

（四）监督与制约机制 除了进行考核以外，内部轮岗和内部审计也是很好的监督和制约机制。内部轮岗指的是采购部门内部员工岗位分工的变化，这种制度既能够有效防止腐败，又有利于采购人员专业度的培养和提升。为避免采购人员的抵触，企业应该将内部轮岗制度化，并事先就对采购人员说明。

对采购人员的内部审计是一种企业对采购人员参与的各个采购环节的自查行为，对采购流程的各个环节进行监督、检查和评价。重要的审计项目包括采购计划审计、供应商主体资质审计、合同签订审计（尤其是价格审计）、合同执行审计（比如质量监督）、款项结算审计等。而且，内部审计要以事前、事中审计为主，控制优于检查。内部审计制度还会无形中对采购人员产生一种威慑力，使其维持良好的工作秩序，产生被动的自律行为，减少了腐败的产生。

四、供应商的差异化管理

（一）供应商准入制度这是供应商管理的前提，是对供应商的资格认证。企业应该根据所需物料分别寻找潜在的供应商，然后成立专门的评选小组，由采购、生产、技术、质量、财务等部门人员组成，对这些潜在的供应商进行准入资格考核，包括书面调查、实地考察、产品认证等，最后评选结果合格的成为正式供应商，其他的作为候补供应商。

（二）供应商档案 对符合准入制度的正式供应商要专门建立档案进行管理。供应商档案除了登记供应商的基本资料，如企业名称、业务范围、管理人员、联系方式、地址等，还应有具体的业务资料，如产品名称、品质等级、付款条款、交货条款、银行账号、历史评级等。企业的采购一般只在已归档的供应商中进行，供应商档案应定期或不定期地更新，并由专人管理。

（三）供应商的四分类与差异化管理 根据采购金额、采购品种和供应风险，企业可以将供应商分为四类，即一般型供应商、杠杆型供应商、瓶颈型供应商和战略型供应商，然后针对不同种类的供应商采取差异化管理。

一般型供应商是指采购金额较小，供应风险很小的非生产性物资的供应商，比如办公器材、低值易耗品、劳保用品等的供应商。企业与这种供应商的关系一般比较疏散，转换代价也比较小，所以管理的要点是简化采购流程，减少交易活动，用最简单的方法采购。杠杆型供应商是指采购金额很大，供应风险却很小的供应商，一般供应标准件，同质化程度和竞争性都很高。因为能提供相同或相似产品的供应商有很多，企业与此类供应商纯粹是交易关系，所以管理要点是减少供应商数量，实行集中、批量采购，利用规模效应使杠杆作用最大化，最终实现采购成本最低。瓶颈型供应商是指采购金额不大，但是供应风险却很大的供应商，其产品一般是非标准件，需要定制且处于垄断地位。因为相同货源不多，企业对此类供应商有一定的依赖性，所以管理要点是一方面保障现有供应商的供应，以降低风险为首要任务；另一方面全力开发有潜力的新供应商，同产品或替代产品都可以，以增加企业的谈判砝码，降低风险的同时控制成本。战略型供应商是指采购金额很大，供应风险也很大的供应商，一般提供的是对企业至关重要的战略性物资。企业与这种供应商的关系多是战略伙伴关系，应该形成双赢的长期合作模式。一方面企业可以从战略性供应商那里获得质量和交货速度的保证，争取更宽松的付款条件和更低的成本，另一方面企业要把战略性供应商的业务视同自身业务的拓展，帮助供应商做的更好，必要时还可以牺牲短期利益与供应商共度难关。

五、灵活使用各种采购手段

（一）招标采购 招标采购的突出优点就是可以通过投标方的相互竞争，降低采购价格，甚至可以实现采购总成本最低化。另外，招标采购还可以规范采购行为，获得更多服务并开发更多潜在的供应商。招标采购的两种常见方式是公开招标和邀请招标，企业应综合考虑竞争性和效率进行选择。为了保持成本的控制，至少应该保证A类材料每年竞标一次。

（二）集中采购与电子采购集中采购与分散采购相对应，指通过将所有采购职能集中到采购部门，这已经成为一种采购趋势，其优点主要是利用规模效应降低成本。集中采购有三个层次，分别是向采购部门集中、某一产品向单一供应商集中和不同产品向单一供应商集中。集中采购的层次越高，难度越大，但是对于成本的节约、质量的保证、供应商的管理都更加有利。集中采购的最大不足是效率较低，可以通过电子采购进行弥补。电子采购可以实现采购流程的简化、与供应商的信息共享，最重要就是有效控制成本。

（三）全球采购随着经济全球化的推进，全球采购也随之成为一种采购的发展方向。企业可以借助网络等技术平台，充分利用全球资源，寻求最低成本。但是由于全球采购会存在汇率变动带来的损失、交易费用、进口税费、交货期延长等隐性成本，所以企业在进行全球采购时要全面考虑各成本因素，以总成本最低为最终目标。

（四）其他降低采购成本的方法 还有一些采购手段可以降低成本，比如联合采购、第三方采购、延长付款时间、包装和运输的再设计等，企业可以权衡利弊，灵活使用。

六、持续关注采购中的质量改善

质量因素对采购成本的影响是至关重要的。来料质量好，采购方检验、退换货和供应商管理成本就低，采购总成本就少。更进一步讲，采购方生产效率和产品质量就高，产品不合格率就低，生产成本就少。在采购“5R”原则的第二条“适质”就是关于质量的，供应商管理的准入制度也是希望通过资格认证使得产品质量有所保障。除了这两点意外， 采购质量要想得到持续改善， 还需要强调以下几点：

（一）采购标准明确 采购方每一次采购之前都要确定自己的需要究竟是什么，这是采购活动的前提。决定好需求之后就是要向供应商准确详尽的描述该需求，在双方确认沟通无误时，再正式进行采购。

（二）供应商的早期参与 保证采购物资质量的一个很好的办法就是让供应商尽早参与进企业的产品开发设计过程，当供应商对企业产品有更深的了解之后，会更有能力提供高质量的材料及服务；而且供应商一般对于供应市场也有很深的认识，可以提供意见帮助改进产品。

（三）做好检验工作，逐步实施免检 检验工作是判断质量是否合格的必要途径，尤其是对于新的供应商，检验工作更要反复强化。随着供应商质量的改善，企业可以逐步减少来料检验的频率，最终实施免检，这样就可以大大降低检验成本，而且还会缩短采购周期。但是免检不是不检验。为了避免免检可能带来的质量风险，企业可以关口前移，把质量检验前移到供应商的生产过程中去，驻厂辅导、飞行检查都是很好的方法，必要时还可以辅以惩罚性条款。

参考文献：

［1］罗绍德，刘志娟：《基于价值链分析的企业成本控制探索》，《财会通讯（综合中）》，2009年第1期。

［本文系山东省软科学计划项目“应对金融危机企业成本控制体系的创新研究”（项目号2009RKB150）的阶段性研究成果］