浅谈城区网点扁平化管理在金融改革实践中的应用效能

摘要:建行孝感分行在金融改革实践中，通过行政管理的手段，探索实行城区网点扁平化管理模式，稳步推进一系列金融改革实践活动，提高了市场竞争力和客户满意度，促进了金融业的科学发展，树立了良好金融形象，发挥了行政管理在金融改革实践中的效能。

关键词:城区网点扁平化管理核心竞争力和知名度服务效率和服务形象

中国建设银行于2004年9月21日正式改制成立中国建设银行股份有限公司。自此，中国建设银行提出了 “始终走在中国经济现代化的最前列，成为世界一流银行” 的战略愿景和“为客户提供更好服务，为股东创造更大价值，为员工搭建广阔的发展平台，为社会承担全面的企业公民责任”的使命。建行孝感分行在随后的金融改革实践中，坚持“以客户为中心，以市场为导向”的经营理念，致力提高工作效率，雕塑服务形象，增强广大客户的满意度、依存度、奉献度，强化核心竞争力，实现价值最大化。为此，孝感分行通过行政管理的手段，探索符合本行特色的发展模式，稳步推进城区网点扁平化管理这一实践活动，促进了金融业务快速、稳健、持续发展。

城区网点扁平化管理也叫“单点式”管理。“单点式”管理就是为了提高工作效率，缩小管理半径，减去中间环节，由市分行直接管理各网点的管理模式。这种管理模式有些类似我国的“省管县”这一模式。而我行减去的中间环节是居于分行与网点之间的支行这一级，取消支行一级对网点的管理，由分行直接管理网点。在建设银行刚刚实行股份制改革后，孝感分行采取的管理模式是分行――支行――分理处（储蓄所）。即由分行管理支行，再由支行管理网点，管理层次为三级。在这种模式下，一些城区支行均为“一拖三”或者“一拖四”以上，即一个支行下面设立了两至四个到六个分理处，这对市分行而言，增加管理层次，延长了管理半径。这不利于提高工作效率，不利于提升建设银行的服务水平和服务形象，也造成了人力、物力资源的浪费。建设银行在实行股份制改革后，要打造服务高效、形象一流的银行，迅速克服过去“门难进、脸难看、话难听、事难办”的官行衙门习气，是摆在改革实践面前的当务之急。而实行“单点式”管理，精简机构、裁减冗员是彻底改变这种病症的得力措施。为了改变这种状况，建行孝感分行围绕股份制改造，全面铺开各项改革措施。对城区网点实行扁平化管理，城区支行、分理处取消机关本部，直属市分行管理，压缩了管理半径。

一、扁平化管理的效能之一是提高了全行的核心竞争力和知名度

扁平化管理后，孝感分行紧紧围绕创先争优的工作目标，坚持科学发展观，抢抓发展机遇，把握市场脉博，加快转型步伐，克难奋进，扎实苦干，在业务发展、经营效益等方面取得了较好成效。截至2009年12月底止，孝感分行全行个人存款新增取得历史性突破，新增计划完成率在省区行排名第3位；个人存款新增当地同业占比达35.1%，市场份额首次跃居同业之首。2009年度孝感分行获得省分行授予的“个人金融业务先进单位”、“个人存款业务发展先锋奖”、“个人顶端客户发展先锋奖”、“自助设备运营效率先锋奖”等奖项。 同时，对公存款新增同业排名跃居第一。对公信贷总量和新增均首次跃居同业第一，并在省区行排名第二。对公账户净新增在全省建行系统排名第三；对公中间业务收入位居省区行第三。孝感分行被省分行授予2009年度“公司业务优胜单位”、“信贷结构调整先进集体”、“国内保理业务拓展优胜单位”、“企业年金业务拓展优胜单位”等称号。2009年孝感分行在全省建行系统综合考核排名中位居第二位，被湖北省分行授予全省建行“2009年度先进单位”光荣称号。2009年和2010年连续两年被孝感市授予“目标管理先进单位”。

二、扁平化管理的效能之二是提升了全行的服务效率和服务形象

扁平化管理后，孝感分行大力开展星级网点建设，树立一流形象。一是把星级网点建设与网点转型相结合，形成协调管理的格局。根据建总行关于网点转型的要求，该行转型措施有六个方面（大厅致胜、个人业务顾问销售服务、柜员服务流程、网点精神、支持系统使用情况、后台对前台服务保障情况）60条，并结合第二代网点转型的要求，将细化的标准与银行业协会关于星级网点评定标准的五个方面（服务环境规范、服务礼仪规范、服务行为规范、服务技能规范和检查监督规范）41项内容相互融合、并行不悖。二是广泛拓展监督渠道，形成多维促推的格局。由市分行个金部直接下网点参与全流程管理，从晨会到班后会全过程监控跟踪，每周考评，服务质量明显提高，社会美誉度不断提升。三是推出自我管理制度，形成自加压力的格局。在文明规范服务星级网点建设活动中，各网点建立约束机制，进行自我约束、自我管理。利用晨训和班后会，每天对当日的文明规范服务质量进行评价和总结，由网点经理面对面提出存在的问题，并限期整改。设立“双大堂经理”，在客户人数多、业务量较大的情况下，该行网点经理及时调配人员，推出后备大堂经理，担任引导、分流客户和进行现场产品介绍与营销的职能。同时实行大堂经理轮流值班制度。2011年上半年，湖北银行业协会孝感办事处授予孝感分行五星级网点4个，其中在城区就有2个网点，四星级网点有10个，城区五星级、四星级网点覆盖面占比居同业领先单位。

综上所述，随着建设银行股份制改革后，建行孝感分行围绕“市场争份额，系统争位次，合规保安全，管理上台阶”的奋斗目标，稳步推进一系列切实可行、行之有效的创新措施，有力地发挥了行政管理在自身金融改革实践中的效能，不断提高集约化经营度，大大提升了社会形象和服务效率。

参考文献：

[1]《牢固树立和认真落实科学发展观》.

[2]《建行上市后的探索路径和战略愿景》.郭树清

[3]《战略愿景绘就发展蓝图》.张阳

[4]《浅谈如何践行建设银行的战略愿景》.李岭