组织的DNA

当人员的移动范围扩大到全国、甚至全球时，对创业者来讲最该学的是达尔文的“进化论”，最后留下来的将是“最适者”，而不是最大或最强者。

从1980年代开始，台商开始到大陆投资设厂，近几年过来工作和求学的人越来越多，据统计已超过百万，这还不算短期来两天或出差一周的。但是，我发现身边的台湾朋友，对这里的人、事、地、物的认识，仍然不够。

台湾的朋友到大陆来，常常会分“我们台湾人怎样怎样，你们大陆人又怎样怎样”，反映了对认识新环境的偷懒心态。其实并没有所谓“大陆人”的概念，各省各地方都在找特色和定位，特别是1978年改革开放后出生的世代，一出生就面临整个社会快速向上发展。他们或许同样在上海工作，但分别来自全国各地，语言、文化和生活习惯截然不同，等于是一个欧洲的概念。

举例来说，我目前在上海的办公室，虽然仅30个人，但来自国内各地，根本就是一个中国的缩影。我之前在eBay上海的办公室里，看到来自韩国、澳洲、美国和德国的工作人员，和来自中国各地的员工在一个办公室里工作，像一个小联合国。eBay并不是特例，在北京、上海和深圳的外商公司里，这种情况比比皆是。有些民企和国企也开始往这个方向走，这并不是他们赶时髦，而是应对“世界融入中国”和“中国融入世界”两股潮流的必然结果。

这种情形有时代背景。它来自政府2003年对户口管理的松绑，使大范围的移动变成可能，而移动主要是移到北京和上海这些大城市，因为机会更多。不仅中国人移过来，外国人到中国也是到这些城市。现在，本地人要出国比以前方便许多，但仍然存在不便之处，可是如果他们正好在这些大城市工作，反而直接进入了国际化的环境(准确地说，是“准”国际化环境)。

在台湾，工作语言优先用普通话，再就是闽南语：在上海，优先普通话，再就是英语。并非他们的英语能力更好，而是办公室里的构成更复杂。台湾人常说大陆人“难管理”，准确地说，是大陆目前这种来自全国各地乃至世界各地的组织形态“难管理”，因为台湾的管理者缺少这种经验。

1949年撤退到台湾，台北曾经有过这种中国各地人混杂共处的经验，但随着时间推移逐渐求同存异，组织的复杂度大为降低。许多跨国公司到亚洲来，都觉得台湾的员工最好管(与新加坡和香港相比)，同质性高意见少。但是，正如生物学告诉我们，DNA越接近越不利于应对环境的变动，DNA混得越厉害，越有可能成为物竞天择的适存者。

从管理的角度来看，组织越复杂，越能突显管理在其中的价值。管理一个地方公司，和管理总公司的难度不同，管理总公司的难度和管理跨国公司又不同，何况是把跨国公司的特色集中在一个地方公司身上，而国内目前如北京、上海和深圳等城市，就提供了这样的挑战。台湾本地企业由于主观和客观因素，已难提供一个复杂的DNA环境，让经理人历练和成长。而一旦他们被派到国内，无法立刻适应这里过度复杂的环境，管理的价值发挥不出来，只能把帐算到大陆人头上。他们该想清楚一件事：近亲繁殖让物种灭绝，杂交使得物种产生健康DNA，生物如此，企业也是如此。

对创业者而言，这件事的启示在于，当所处环境变得复杂时，在创业团队的组成上，也要能反映这个特点，因为他们所面对的市场，不再是能用单一概念去概括，简单来说，不是在做积分，而是微分。过去，因为整个社会的移动范围小，每个人相对处在稳定的环境中，所以家族创业和家族企业能持续，带着真正血缘相近DNA的一群人，决定了创业团队成员的组成，在组织管理上，“忠诚”始终高于“专业”。但是，当这种稳定被打破，移动范围扩大到全国、甚至全球时，我认为对创业者来讲，最该学习的管理学，不是那些财富500强的CEO写的书，而是达尔文的“进化论”，特别是关于“物竞天择，适者生存”那一部分。记住，最终通过环境考验而留存下来的，是那些“最适者”，而不是最大或最强者。对台湾的企业如此，对国内的企业也是如此。