国外石油企业现金流管理的经验及启示

【摘 要】本文首先介绍了现金流的内涵，然后介绍了现金流在石油企业中的应用。 接着总结了国外石油企业现金流管理的经验，包括实施高度集中的内部财务管理制度、以企业利润为目标，严格控制现金流预算编制、尽可能降低成本，减少现金流出量、严格考核投资项目和控制投资支出，增加投资活动的净现金流。最后从五个方面阐述了对我国石油企业现金流管理的启示，包括树立企业理财新观念，以现金流管理为中心、以提高经济效益为中心，实现绩效经营机制、建立目标――利润考核机制、完善资本预算机制，做好现金流的预测与控制工作、开源节流，提高现金流日常管理能力和水平。

【关键词】石油企业；现金流；财务管理；预算编制；成本

文章编号：ISSN1006―656X（2014）01-0009-02

一、现金流的内涵及其在石油企业中的应用

从上个世纪八十年代开始，世界上的工业化国家逐渐重视财务管理在企业发展中的作用。这是由于现金流既能把企业外在的政治、经济、文化、科学技术与自然环境因素联系起来，又能关系到企业内部的核心竞争力、管理结构、治理流程、管理机制和信息系统。所以，“现金为王”的理念被越来越多的企业采用。

现金流即现金流量，包括现金的流入和流出。现金流管理涵盖对现金流量大小和现金流转过程的管理。从现金流量大小上，能够判断企业在一个时间段内净现金流数值的正负和经济效益的高低。从现金流转过程上，可以判断企业现金短期和长期运转过程中的损耗效率的高低及是否有增值作业情况。这样可以及时调整企业的生产运营，创造更多的企业价值，增加企业的收入，完善企业的管理制度，提高企业现金的运转效率。企业的管理者应该把现金作为一种稀缺的资源，从现金流的周转过程中判断企业日常的运营状况及抓住金融市场中的投资机会进行预测决策，努力达到企业的成本最小化和收入最大化。这也是现金流管理的主要目标。

现金流管理中保持企业现金流的平衡、防止企业资金链断裂以及价值增值的理论对于我国的石油企业具有深刻的现实意义。这将有助于转变石油企业的经营理念，提高企业的经济增长速度，获得更大的市场份额，增强核心竞争力。这也是由我国石油企业的现金管理现状决定的。上个世纪六十年代以来，由于国家加大了对石油行业的投资力度，我国的石油工业进入了大规模的发展阶段，产油量增长很快。但是进入九十年代后，我国石油企业的发展遇到了障碍。东部地区的油田由于前期开采过多，储油量减少，出油的成本越来越高。出现了一些用资金使用的低效益或者没有效益来换取石油高产量的情况。西部油田由于地理位置离目标消费市场较远，运费高，开采的自然环境条件不利等问题，石油开采量较少。

为了改善石油企业在融资、投资、日常经营中遇到的资金不、资金利用率低以及资金增值不足等方面的短视行为和粗放作风，石油企业自九十年代开始加强了对现金流的管理。石油企业通过整合现金流与利润留管理，使二者趋于统一；建立操作性强的现金管理系统；强化对现金流的预算管理；完善现金流管理的监督体系；在企业内部建立现金流管理模型等方式，使石油企业的现金流得到了高效率的利用。但是石油企业资金管理模式和现金流管理仍然有很多地方值得改进。我国的石油企业在发展的前期单方面的注重石油产量，属于粗放型的经济增长模式，对于投资回报率、资产的利用率、最小化成本等经济指标没有应有的重视。所以，投资现金流与石油企业产生的未来现金流、投资现金流与所用现金期限、融资现金流与企业未来现金流、现金流的战略储备与未来投资机会没有得到很好的匹配。

另外，当前我国石油企业处于战略转型期，从粗放型到集约型的经济增长方式要求高效益的现金流管理模式。中国石油、中国石化、中国海洋三大石油公司的成功上市融资，对企业的组织机构、财务管理和现金流管理提出了新的挑战。在经济全球化的今天，企业上市后如何规避国内外资本的风险，完成融资任务；如何提高现金流的利用率，合理的控制风险；如何在日常经营中达到成本最小化收入最大化等，都是我国石油企业在竞争日益激烈的经济环境中需要考虑的重要战略问题。

二、国外石油企业现金流管理的经验

当前国内外主要的石油企业的管理机构都加强了对公司现金流的管理。从资金的流进流出方式、周转模式、价值增值方法、在本公司的流转过程、在世界金融市场上的运作机制，综合全面的掌控企业的更方面工作，提高对资金管理和现金流管理的重视，以此来增加企业的价值，创造更多的利润。

为了有效的应对全球化市场的激烈竞争，我国的石油企业首先要了解国外企业的经济运作模式和相关的国际规则，学习世界资本市场的资金变化规律和世界大的石油企业的优秀的经营管理理论。这样可以尽量减少发展过程中的决策失误，在管理上不断吸收先进的经验来赶超国外的大石油企业，提高我国石油企业的核心竞争力，增强国际竞争力。所以，下面我们将归纳一下国际上大的石油企业和大型跨国公司在财务管理和现金流管理方面的成功之处。

（一）实施高度集中的内部财务管理制度

国际上大的石油公司为了实现企业价值的最大化和企业的长远发展，建立了一套高度集中的内部财务管理制度。首先，从现金流管理的控制环境出发，建立了高效的组织机构，提高了从业人员的文化素质和生产力，营造良好的企业文化，建立科学合理的权责分配体系；建立具有激励性的人力资源制度，建立完善的信息系统。其次，加强对影响企业现金流的各种风险进行评估和预测。主要从建立独立的风险管理机构、建立现金流预警系统、风险的定量分析、风险的定性分析、对风险的评估等方面进行。再次，规范和完善现金流的各种控制活动。保持较低的现金流量。由于通货膨胀等原因，现金存在银行的收入不高，但是把资金用于投资会获得可观的收益，所以要尽可能的把企业的现金流保持在最低点。公司的高层负责融资，融资数额由决策层的发展目标和资金预算决定，在现金的使用上要经过上级的严格审批。这种制度的作用是：充分利用专业的理财精英，优化公司的财务管理；能够将稀缺的现金流应用到回报率最高的地方；能够最大程度的减少现金流的持有；能够进行合理避税；能够明确的界定经营者的权利和责任，提高效率。

（二）以企业利润为目标，严格控制现金流预算编制

国际上大的跨国石油企业以满足市场需求为手段，以追求利润最大化和成本最小化为目标，努力实现企业的价值增值，在现金流管理的各个阶段都体现了这种经营理念。具体方式包括：一是选择具有核心竞争力专业化的经营方向，而不是各个领域全面发展；二是卖掉回报率不高的油田，集中资金后分配到收益高的部门；三是垂直模式发展，为了最小化交易成本，通过纵向的企业合并来打通整个产业链的上下游环节，达到保持一定的现金流；四是尽可能科学的编制现金流预算；五是对现金流预算进行有效的支配。

（三）尽可能降低成本，减少现金流出量

由于石油生产属于高风险行业，世界上的石油公司尽量降低投资成本，减少负债，通过保持不高的资产负债率来规避企业所有者所面临的风险。这一模式一方面有利于企业进行融资，另一方面降低了经营成本。这方面有很多成功的案例，比如美国石油公司的成功的采购生产。一方面他们利用批量的优势，通过竞价原则，最大程度的利用市场经济规则，降低采购的原料和设备的价格，来达到降低采购成本，实现企业成本最小化的原则。

（四）严格考核投资项目和控制投资支出，增加投资活动的净现金流

国外石油企业在选择投资项目时，主要考核项目的现金流量，而把利润放在次要地位。在选择投资项目时会经过公司董事会的讨论表决，通过后制定现金流的预算。在投资项目的实施阶段，每一笔投资支出都会经过严格的审批，来最大限度的减少投资支出，增加投资活动的净现金流。在考核投资项目时，要在现金流基本结构分层、分块的基础上，对每部分的现金流因素进行分析，主要是控制影响每一部分现金流的因素，为企业的投资决策提供可靠的判断。通过对现金流基本结构的因素分析，企业可以更好的关注那些对企业的整体现金流有重大影响的因素，找出其中的关键控制因素，从动态角度对现金流进行管理。

三、对我国石油企业现金流管理的启示

由于我国的国情与西方国家不同，我国的石油企业与国外的石油企业差异也很大，所以我们要根据本国石油公司的生产经营特点，选择性的吸收借鉴西方石油公司的现金流管理方法。现在我国正处于发展的战略机遇期，我国的石油企业面临着国内外竞争日益加剧的考验，需要它们不断地与时俱进，不断更新自身的理财理念和经营模式。企业的管理层要用科学的理论来管理公司，以市场为导向，以企业的利润最大化为目标，不断提高企业的经济效益。

（一）树立企业理财新观念，以现金流管理为中心

减少现金流的持有量，提高现金流的投资回报率，企业在经营过程中应加强对资金管理的重视，资金管理又是企业财务管理的核心内容，所以企业要加强财务管理工作。在现金流的使用上严格审批制度，将现金流用到最有价值的部门，提高其使用效率，协调各方面的因素努力增加企业的净现金数量，是每一个石油企业管理层所要做的。这有利于我国的石油企业建立与国际惯例相接轨的企业规则，更好的走向世界，提高企业的国际竞争力。

（二）以提高经济效益为中心，实现绩效经营机制

我国的石油企业应该从粗放型的经济增长中走出来，转变为集约型的经济增长方式。从追求出油数量到提高现金流这种稀缺的经济资源的利用率出发，逐步完善公司的组织结构和规章制度。企业现金流运行的效率高低和出错频率大小，也与现金流管理制度的质量密切相关。所以，为了保证企业现金流控制的效果，在现金管理制度上要有配套的措施制定和执行。企业要明确各方的权利和责任，要尽可能的降低成本，建立有效的人才激励机制，充分发挥人才的积极性和创造性，使现金流的管理科学化、效率化。

（三）建立目标――利润考核机制

要在企业经营的融资、投资、生产、销售各个阶段始终贯彻利润最大化的目标，尽量降低企业的各项成本，比如减少额持有量，降低利息费的支出。企业的所有经营活动都要为这一目标而服务。石油企业也要有这种追求利润最大化的理念，企业的制度建设也要围绕这一中心进行。对为企业创造利润的员工要进行奖励，对给企业的经营造成重大损失的员工进行问责，将员工的表现与其收入相联系，严格规范企业的考核制度，最大限度的发挥员工的创造力，使企业的现金流得到合理的利用。

（四）完善资本预算机制，做好现金流的预测与控制工作

企业在进行融资之前，会先对投资项目进行判断和预测，编制现金流预算。现在主要的现金流预算编制方法是现金收支法。首先，估算企业的现金流入量。一方面要做好销售方面等主营业务的预测工作，另一方面还要对其他可能发生的营业外收入等现金流流入做合理的预测。其次，估算现金的流出量。企业既要估计为购买主营业务所需财物的购买时间与实际付款时间，又要对其他可能发生的主营业务支出和营业外支出等现金流出加以预测。再次，拟定资金余缺的应对措施。要从各项预算项目的实际情况出发制定预算。企业的现金流预算存在于企业融资、投资、生产、销售的整个运营过程中。调整净收益法正好弥补了现金收支法的一些不足。石油企业由于进入门槛较高，存在规模经济，在其生产经营中物资的采购应集中进行，从大批采购中利用量的优势压低采购成本，通过多种采购方式，降低产品的价格，同时要保证产品的质量，提高其专业化水平，增加企业的现金流。明确责任体系，在投资上决策层要对投资负责，按照企业的决策流程执行，做好责任和权利的界定，在投资过程中加强监督和管理，最大程度的降低成本。

（五）开源节流，提高现金流日常管理能力和水平

对现金流的日常管理主要从增加净现值和节约现金流的使用两方面进行。首先，要尽快回收应收账款，增加企业的现金流。其次，在信用期内尽量延迟还款。这样可以增加现金流使用的期限。再次，对现金流进行多种投资，在保证不影响流动性需求的前提下，在风险可以控制的范围内追求投资回报率的最大化。第四，建立现金流的实时监控系统，对现金流进行有效的全方位管理。第五，在石油企业内树立诚信的品牌，在资本市场中保持良好的声誉和口碑，树立企业的形象，有利于企业改制上市融资。最后，在企业内部建立现金流管理系统。这样可以降低现金的成本，协调企业内部各个公司间关于现金流的利益冲突，提高现金流的使用率。

现金流管理问题是石油企业财务管理的核心问题，只有将现金流与企业的内外部因素结合起来，与公司相应的组织结构和经营活动相联系，实现现金流、实物流、管理流、信息流的整合和统一，才能有效的做到现金流的动态统筹控制。