浅析医院预算管理

中图分类号：F275文献标识：A文章编号：1009-4202（2012）04-000-02

摘要为适应财政部门预算改革的要求，强化医院内部控制，各医院实行的“核定收支、定项补助、超支不补、结余留用”和各项资金活动统一核算、统一管理的一种医院预算管理办法。预算管理制度由预算编制、预算执行和控制、预算考评等构成。对这一过程存在的问题进行了分析，并提出了相应的对策。

关键词预算管理模式编制方法预算执行控制预算考核评价

凡事预则立，不预则废．伴随卫生事业改革的深入，医院在经营过程中的不确定因素增多，高新技术加快发展，一年一度上级财政部门要求各医院编制年度财务预算，执行预算管理．医院进行预算管理是贯彻《《中华人民共和国会计法》》，强化医院内部控制的要求，是适应财政部门预算改革的要求。由此可见通过预算管理，调控医院的各项医疗资源，适应社会发展的需求，进一步的提高医院的社会效益和经济效益，提升医院的知名度，是医院管理在新形势下的必然选择。

一、医院预算管理的基本模式

医院预算是指医院根据事业发展计划和任务编制的年度财务收支计划，是对计划年度内医院财务收支规模、结构和资金渠道所作的预测，是计划年度内医院各项事业发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是医院财务活动的基本依据。医院预算管理是所有以货币及其他数量形式反映的有关医院未来一段期间内，全部经营活动的目标计划与相应措施的数量说明，将医院的目标及其资源配置以其预算形式加以量化，并使之得以实现的医院内部控制活动或过程的总称。预算管理制度由预算编制、预算执行和控制、预算考评等构成。国家财政对卫生部门所属的医院实行的“核定收支、定项补助、超支不补、结余留用”和各项资金活动统一核算、统一管理的一种医院预算管理办法。1.核定收支，医院将全收入包括财政补助的业务收入和各项非财政补助的业务收入与各项支出统一编列预算，报经主管部门审核、汇总报财政门核定。主管部门和财政部门根据医院的发展计划、财务收支状况以及国家财政政策和财力可能，核定医院的年度预算收支规模。其补助标准要根据医疗卫生事业发展计划，国家的财政政策和财力可能，并结合有关医院财务收支状况和业务建设的需要来确定。2.定项补助，因医院非财政补助收入不能满足支出而实行的办法。国家财政根据医院收支情况，确定对某些支出项目进行补助，如对工资、大型修缮、设购置等支出项目进行补助。其补助标准要根据医疗卫生事业发展计划，国家的财政政策和财力可能，并结合有关医院财务收支状况和业务建设的需要来确定。3.超支不补、结余留用 医院预算经主管部门和财政部门核定以后，其预算由医院自求收支平衡。除特殊原因外，其增加的支出，主管部门和财政部门不再追加经费；因增收节支形成的结余，可留归医院继续使用。

二、医院预算编制的方法分析

我们在编制医院的预算管理大多都采用传统的增长型预算方法。这种传统的预算方法是医院各部门和业务单位根据上一年的收入、支出数加上一定的增长率来制定的新预算，把所有资源在当年年度内分配完毕，这样就容易造成与开展新的医疗项目发生冲突，导致资源分配不灵活，失去发展新业务机会。在当今多元化，改革的年代，医院所处的外界环境的变化多端决定了医院内部的一切业务活动都在不断的发展变化之中，许多事项都发生在预料之外，这就使得传统的增长型预算方法不再适用当前千变万化的医院经营管理。从发展和改革的眼光出发，医院的预算编制方法应采用实效性强些的“零基预算”和灵活的“滚动预算”等方法。

零基预算是指在编制预算过程中排除过去和现实中以存在而又可以避免的各种消极因素的影响，将医院的各项经营业务视为从零开始的新工作加以安排。它的最大优点在于一切从零开始，不受原有开支水平的限制，按照成本效益原则来确定每项费用的大小，能充分发挥各级各部门人员的主动性和创造性，合理有效地分配资金，提高资金费用的使用效益。

滚动预算又称永续预算，其特点是始终保持一定的有效预算期，每过一个月或者是一季度就在原有预算基础上向后延伸而增列一个月或者是一季度，在必要时对原预算的剩余部分进行适当的调整和修改，以适应对未来情况的最新预测。它的优点在于克服了传统预算的缺点，赋予财务主管更多的灵活性，对医院未来时期的经营活动进行持续不断的调整，为医院各部门及临床科室的新项目提供资金支持，并在预算中保持稳定，有利于保证医院经营管理工作稳定有序地进行。

三、医院预算执行、控制的分析

医院预算编制的完成仅仅是预算管理的第一步。要真正将预算管理落实到实处并不是那么简单，各种因素制约着医院执行预算管理的广度和深度。一是医院实施预算管理制度的理论欠成熟、制度不健全、机构不落实、实施不全面。医院财务部门其职能大多停留在记账、算账和报账的水平，没有管理型财务的意识，医院内部没有设置承担预算管理的专门机构和人员，这些就导致医院的预算管理的执行不普遍。因此应在医院内部设立由院长、办公室、财务科、医保科、总务科、医教科、药械科、护理部等职能科室组成的医院预算管理委员会，将预算工作纳入财务部门的业务范畴，对预算管理人员进行必要的培训及学习，加强了对医院经济活动及医疗成本的分析预测、决策、控制和监督等，做到事前有预测，事中有控制，事后有分析，从而充分发挥现代管理会计的重要作用。二是医院管理层普遍重视不够、实施不力，使医院预算管理没有提到应有高度，发挥不了应有的作用。一个成功的医院预算管理方案，首先最重要的是得到医院的高层领导的认同和支持。不仅由医院院长担任医院预算管理委员会的总指挥，直接介入医院预算管理的授权、预算的审批等具体环节，而且在预算管理的整个落实过程中都要求具有权威性的领导阶层来加以推动，要求医院高层领导将其作为医院的一项全面管理系统工程来加以重视。三是医院预算管理内容不够全面完整，发挥不了全面预算的协调作用。医院预算往往只是从总体上编制财务收支预算，没有科室和部门的明细预算，还有对现金流量的预算、资本支出预算的不是很重视。因此在预算执行过程中还要将医院各责任中心划分清楚，各负其责，责权利相结合，协调各部门。全院各科室须按照年初预算认真执行，做到事前有计划、有步骤，定期总结分析预算执行情况。

四、医院预算考核评价的分析

预算一经确定，在医院内部就具有“法律效力”，各部门及各科室就应该围绕预算展开经济活动，严格执行预算，事中和事后要对各项预算执行情况进行相应的质量评审工作，建立相应的管理评价机制。考核对医院而言，是对其调配有限的医疗资源适应医疗市场能力强弱的检验，对临床科室而言，是对其为实现医院的预期目标所作贡献大小的评价。如果没有以预算为基础的考核制度，医院各责任中心的预算就会流于形式，失去控制力。考核不仅与各科室奖惩联系在一起，更重要的是发现问题，修正预算内容，同时总结经验，促进预算管理工作的不断进步。

医院的预算考核要选择恰当的考核指标和考核方法，使考核成为正确引导和控制科室医疗行为的有效工具。医院各预算责任中心在预算考核时，可以采取定量指标和定性指标，例如要求各科室收入要求达到一定金额，医疗和服务质量要求达到一定标准；也可以采取相对指标和绝对指标，例如对各科室人员工资、房屋和医疗设备的折旧等，可以采取绝对指标核算。对主要包括医疗卫生材料的消耗、水电费等随着科室业务量的变动而变动的，则可以采取相对指标进行考核。在实际工作中，医院应结合预算科室的工作特点，相对合理地进行考评。此外，还可以考虑月考核和年考核相结合的办法，预算制定后，科室主任可根据本科的特点，把收入预算、工作量预算以及人员经费预算、成本费用预算按月份分解进行考核，年底再根据全年考核对进行修正。这样随时根据发生的情况作出判断，调整预算指标。考核时要注意局部目标和整体目标、预算科室利益与医院整体利益的结合。当产生矛盾时，局部目标必须服从整体目标，预算科室利益必须服从医院整体利益。因此医院预算管理的又一项重要内容就是考核评价。

医院预算管理虽然只是医院经营管理的一部分内容，但医院可以通过它来逐步实现完成短期或者长远的规划目标，及时发现问题并加以改进，并对推动医院的经营管理更加有序健康和可持续发展产生积极的作用。

参考文献：

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