浅谈流程银行建设

【摘要】 本文认为国内流程银行建设过程中在战略澄清、机构梳理、系统重建环节普遍存在执行力的问题，以至于影响流程银行的最终实施效果。作者提出几方面的建议：要科学理解流程银行的意义，在流程建设之前充分评估风险并进行系统准备，要谨慎调整战略，要充分认识到该项任务的艰巨性和时间的长期性。作者还提出了流程银行之外银行业界更应当首要关注的领域。

【关键词】 流程银行 问题 建议 执行力

流程银行就是通过重新构造银行的业务流程、组织流程、管理流程以及文化理念，颠覆性地改造传统的银行模式并使其彻底地脱胎换骨，由此形成的以流程为核心的全新的银行模式。

流程银行建设的意义在于：有利于商业银行适应市场变化，提升银行综合盈利水平;有利于商业银行改革转型，加强集约管理;有利于商业银行加强风险管控，降低险总量;有利于商业银行创造良好的发展环境，促进全行更好更快发展。流程银行建设是改进我国商业银行经营管理，风险控制的最有效的手段之一。

流程银行发展：从上世纪90年代开始，花旗银行等国际大型银行成为了流程再造的先行者，到90年代中期，美国有近万家银行推行了流程银行建设工作，世界排名前100家的欧洲银行也全部开展了银行再造工程。借鉴国际银行的先进经验，我国银行从上世纪90年代末就以引进质量管理体系为载体，开展了流程梳理和再造。但真正意义上的流程银行建设，是从2005年前银监会主席刘明康在“上海银行业首届合规年会上”提出之后才开始的。并且取得了明显的改革成效。今年银监会下发文件，明确要求资产规模1000亿元以上的农村金融机构也必须开展流程银行建设工作。基于当前国际国内银行业的潮流、监管当局的要求以及我们自身经营管理的现状，开展流程银行建设不仅有利于当前的经营管理，也必将对今后的改革发展产生深远影响。

一、我国流程银行建设的现状

从银行来讲，近年来，以工、农、中、建、交为代表的国有银行，以招商、民生为代表的股份制银行，以及先进的城商行、农商行相继都开展了流程银行建设工作。但是我们应当看到，流程银行实施的整体效果差异较大，全国型银行机构，由于规模效应以及控制能力往往实施较好，地区型银行由于规模和控制力实施较差。以农商银行及农联社为例，某农商银行2011年率先进行流程银行建设，但是两年之后他们又到后实施的其他银行去学习。这从一个侧面说明，他们先前的实施是不成功或是不完整的。另一家农商银行，去年开始实施进行流程银行建设，但是到今天已悄悄更名为“制度理顺”，这说明他们在实施过程中认识到，流程银行是个全局性课题，先前所谓的成功案例，或许只是做了其中的一部分而已。

从实施角度来讲：据不完全统计，中国从事流程银行建设的企业有数十家之多。其中有大型跨国咨询公司，有专业技术公司，有中小型咨询公司等等。大型跨国咨询公司业务规范和系统，但实施成本较高，存在水土不服的风险。引用德勤公司的台湾顾问的话说“台湾目前没有专业涉农银行，因为台湾城镇化率非常高”。因而让这样的企业参与中国涉农银行的制度和流程再造，存在适用性的风险;专业技术公司比如说信雅达公司，是中国最好的影像后督技术公司，他们了解到后督技术是流程银行的重要手段之后，也转做流程银行实施。这是犯了个以点带面的错误;中小型咨询公司或许总共只有十余个人，每次实施只有数个顾问，且不说其实施质量，单从其能否承担的经济责任一方面来看，我们就可以看出其是否真正值得依赖。企业咨询业务，关乎企业定位和发展，如果定位错误，会导致被资询企业的全面被动。企业发展战略的重要性不再敷述，但是我们要看到实达电脑，柯达相纸等企业的前车之鉴。所以在咨询机构的选择上可靠性非常重要。

二、我国流程银行建设的存在的问题

1、起点不高。我国大多数商业银行改制时间短，公司治理结构未理顺，内控制度体系不健全等等，导致我国流程银行建设的起点普遍较低。国内外建设流程银行最大的差异在于国外建设流程银行是由内控管理要求推动的，是水到渠成的结果，而我国大多数银行是为了流程银行而建设流程银行，为了行政命令而建设流程银行。在沙地上是不能建立高楼大厦的。因而公司内控机制体制起点不高是制约我国流程银行建设的重要原因。

2、期望过高。大众普遍认同的流程银行概念认为流程银行建设包括战略澄清调整，机构的健全建立，核心业务系统的优化调整，业绩考评机制的建立等等。大家普遍希望通过流程银行建设解决经营发展中所面临的所有问题。但是期望越高恐怕失望也越大，一是系统中存在的问题往往会影响大众对于最终结果的评价;二是多系统同步建设，如果协调不好，可能会影响全局的实施效果。

3、战略澄清。公司战略是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。在流程银行中提出战略澄清概念，首先说明过去我们在这一方面的短板;战略反映决策层意识，拥有高于一切的地位，为建设一个管理系统进行战略调整（或是澄清），又犯了一个局部和整体的问题。但是从各地实施的结果来看，战略澄清又确确实实是一个至关重要的环节，企业战略位于企业的所有业务制度和流程之上。战略确定之后，制度流程才能确定下来，而一旦战略朝令夕改，制度和流程的调整将不可必免。让咨询公司参与战略澄清过程，企业或多或少会受其影响。从而形成一个“标准化”的战略，给人一种削足适履的感觉。

4、机构健全。流程银行的建立离不开机构的建立和健全。在传统银行之中，机构的调整往往面临非常多的阻力，执行力往往成为成败的胜负手。从现状来看国内银行普遍存在两种模式，一种是传统模式，一种是事业部模式或是混合模式，但是只有适用模式，没有最优模式。目前许多银行的问题是先着手建设，再确定模式，需要建设等模式，影响速体工程进程;或是盲目确定模式，导致模式确定方面的轻率。

5、系统重建。流程银行最需要对现有业务流程进行优化和调整，但是银行的许多流程都内嵌入业务系统，因此流程的调整不可避免导致业务系统的优化和调整。如果核心业务系统的可拓展性差，会影响流程的最终落地。因此由于流程银行建设涉及系统重建，将一个简单的局部问题，转变成一个全局性调整的问题。

6、绩效评价。核心系统建设往往涉及银行绩效系统的建立和健全。绩效评价涉及制度体系、管理会计、人事薪资等内容。流程银行的最终效果体现在更优的绩效机制，更有效的内部激励等等。但是绩效评价的实现，远远超出了流程的范围。他需要银行有较完善的人事薪资管理机制、财务核算机制，绩效考核机制等等。任何一个机制的缺失，都会影响最终结果。因此个人认为流程银行是“大结局”，必须建立在完善细化内部核算基础之上，否则只能在纸面上，是花费巨资的昂贵的废纸。

7、执行力问题。从事过流程银行建设的银行，大都强调执行力的问题。从流程建立过程来讲，咨询公司仅会提供模板和基本的引导，大量工作需要银行自己来完成，因而流程制定过程，银行需要承担巨大工作量，需要面对较大内部协调压力。良好的执行力是必不可少的;从流程运用环节来讲，流程银行建设，调整不可避免，如何引导员工适应变化，需要强大的执行能力;从流程固化来讲，完成流程编制并不代表流程银行建设的最终完成。如何将流程银行落地，如何用系统固化流程才是流程银行建成最终标志。但是国内银行，能实现系统对于流程的全过程控制的少之又少。信息系统也是制约流程银行最终落地的最主要因素之一。

三、对于流程银行建设的建议

1、科学认识流程银行的含义，制定符合实际的流程银行建设目标和规划。必要时流程银行建设可以分步，分阶段实施。但是每一步要明确目标，以明确成效，并为下阶段建设决策提供借鉴。

2、谨慎调整战略，避免战略频繁调整。公司战略是企业发展中长期形成的，对其调整要慎之又慎。错误的战略会导致企业全局被动。应避免战略的频繁调整，战略的每一次大调整会导致制度流程的大调整，其成本是巨大的。对于那些战略不明确的企业，切忌由咨询公司代为制定战略，切忌先上马再定战略。实在不能明确方向时，宁愿短时间停下来寻找或是思考。

3、充分评估核心系统调整风险，全局考虑流程银行建设成本。流程银行建设不可避免涉及对核心系统及业务系统的优化调整。要充分评估这方面风险，计算成本。评估风险可以避免工作的被动，计算成本有助于评估流程银行建设的投入产出比。部分银行难以对核心系统进行调整，或是核心系统调整的余量不大时，更要慎重推进。

4、谨慎进行绩效系统建设和调整。良好的绩效体系可以合理分配全行资源，充分调动积极性。但是不好的绩效体系可能破坏内部团结，造成人才流失等等，从而影响企业的发展。所以绩效系统是商业银行经营成败的胜负手，调整要谨慎进行进行。绩效核算也要充分考虑企业的核算能力和管理水平。过高的绩效目标和管理模式难以真正实现。

5、流程银行建设系统先行。系统是流程落地的基础，系统是细化核算的前提，因此对于核算水平，系统建设水平不高的银行来讲，要充分考虑自身系统的问题。按旧有系统水平制定流程，优化幅度不大，将面临二次调整;按理想状态建设流程，流程难以真正落地，流程的适用性难以保证;核算系统的短板往往也会制约科学绩效管理系统的有效运行。因而与其让系统来迁就流程，不如让流程银行建设成为一件水到渠成的事情，流程银行的实施效果才好。

6、流程银行建设的长期性。流程银行的概念，为国内许多银行编制了一个美好的愿景，但是流程银行建设的全局性、系统性、复杂性直接导致流程银行建设的长期性。切不可有一躇而就的想法。而且流程的优化和调整也是个长期的渐进过程。着手流程银行建设，只能说明我们已经在路上，我们依然有很长的路要走，要树立建设的长期性观念。

7、其他关注领域。与流程银行这项全局性、系统性项目比起来，银行有更多更需要关注，更急需解决、更具可操作性的项目，他们包括而且不局限于：关注企业经营优势，建立核心竞争力，更有利于银行在经营中处于有利地位。该部分内容可以包括在战略澄清环节，但也完全可以独立存在。因为本身就是一个独立系统。建立完善企业内部资金定价机制，科学评价各网点经营成果，为产品设计和定价提供科学依据。建立完善的内部财务核算机制，精确核算各网点投入产出比、收入支出和利润情况，为科学的绩效评价建立核算基础。目前许多银行正在进行大财务系统建设，正是这种需求的客观体现。同时需要考虑建立健全的风险防控机制和健全的业绩考评机制。流程银行已经成为我国银行业关注的热点，其中有的银行已经着手，但面临重重困难;有的即将着手，但对于未来缺乏科学估计。个人认为与其千军万马挤独木桥，不如退而求其次扎扎实实做好现实的工作;与其做一个潮流的追随着，不如做一个方面的开拓者;与其全面辅开，不如从局部做起。作为行业的管理者来讲，追求的也不应是流程银行的“形式”，关注的更多地是银行规范管理、良性经营的“实际”。因而需要理性看待流程银行建设。

【参考文献】

[1] 周一平：ISO标准化管理与流程银行建设[M].电子科技大学出版社，2013.

[2] 韩明：基于流程理论的商业银行价值管理研究[M].中国金融出版社，2010.

[3] 潘光伟：银行业流程再造、绩效薪酬管理及人力资源开发[M].中国金融出版社，2012.