向流程银行转变

我国商业银行属于典型的“部门银行”。流程银行这一先进的银行业态，必将成为我国商业银行再造的一种选择。

流程再造理念对美国等西方发达国家的企业管理产生了深远影响，甚至被称为恢复美国竞争力的唯一途径。

从美国上个世纪80年代至90年代银行业流程再造的实践来看，传统银行实现了从职能管理向业务流程管理的转变，风险管理、预算财务、营运和信息技术等均服务于业务流程；以客户为中心来重塑组织架构，包括扁平化、专业化、垂直化和推行事业部制，更有效地适应了市场需求的变化；整体流程得以优化，强调在分析每个流程在价值创造中地位的基础上，设计企业的各项活动，实现业绩的显著改善。

于是，一个个流程银行诞生了。流程银行，这一先进的银行业态，必将成为中国商业银行再造的一种选择。

我国商业银行属于典型的“部门银行”。如何进行银行再造，实现从部门银行到流程银行的质变呢？

文化再造

部门银行的经营理念主要是部门利益至上原则：不注重市场需求及其发展变化；部门缺乏开拓进取和在市场竞争中求发展的动力和压力；金融创新不足，过多地关注金融产品或服务的制造而不是关注适应客户多样化的需求。

流程银行则要求我国商业银行改变部门利益至上的经营理念，以客户为中心，在信息技术的基础上，更有效地向客户提供高质量的金融产品和服务，满足其“个性化”的金融需求。即坚持以客户为中心的原则，以客户有效金融需求为中心，围绕及时、有效地向客户提供高质量产品和服务的经营理念，从根本上重新设计业务流程、管理流程、支持保障流程和监督评价流程，并树立业务流程的中心地位，建立能以最快的速度响应和满足客户不断变化需求的机制；实现金融服务多样化和标准化的有机结合，按照客户类型分别提供不同的金融服务，例如，针对大型公司提供包括信贷、证券和财务顾问等综合金融服务，对小型企业则提供标准化的金融产品和服务；重新定位总分行功能，总行实行大客户集中服务，将分行和支行改造成为提供零售银行业务为主的服务渠道。

这必然要求在流程划分及其相互关系、部门设置和管理幅度等方面做出相应调整。

流程再造

部门银行下，业务流程是分割和无差异的。主要表现为：

1.因为按照业务或产品设置部门，如国际业务部、结算业务部和资金业务部，部门银行存在将完整的业务或管理流程分割化的现象，特别是在向跨区域或跨行业客户提供一揽子金融服务时，业务管理部门之间甚至内部以及分行之间存在内部竞争的现象;

2.按照部门确定流程运作导致业务和管理、不同业务之间割裂现象时有发生;

3.在部门银行框架下，流程基本上是无差异的，主要表现在流程没有按照客户类别，市场细分进行组合。例如，向不同规模的公司银行客户提供金融服务时均采用相同或基本相同的业务流程；没有区别零售银行客户中的高、中、低端客户，并在服务方式和服务内容等方面具有差异性。

流程银行框架下，要求对部门银行的业务流程再造，以业务流程优化为中心，优化管理流程和支持保障流程。

业务流程是直接面向客户并提供服务的流程，是创造价值的核心流程。在流程银行建设上，最终应当在风险战略（包括风险偏好和容忍度）的指导下，以是否为客户带来价值为唯一标准，对业务流程进行全面审视，并在此基础上进行系统梳理、优化和重新改造。即以满足客户需求为出发点和归宿，将流程按照前中后台分离和相互制约的原则，分为业务流程、管理流程、支持保障流程和监督评价流程，将业务流程部门作为内部客户，强调管理流程和支持保障流程是围绕服务流程服务的，这就凸现了业务部门在全行部门中的核心地位，有效地避免管理机构非经营化的行政性取向，提高了资源的配置效率，使业务部门更加专注业务营销和拓展，提高内部部门之间的服务质量和效率。

组织再造

部门银行组织架构的内在特征是行政化，如因为金字塔形的多级行政官僚体制，管理层级过多和信息传递链条过长导致风险上移和利益下移，账外账或小金库现象时有发生；部门利益至上，强调局部利益和本位主义，业务发展缺乏整体协调；部门职责重叠、交叉和缺位现象较为明显。

流程银行建设应当以流程为基础，重新思考组织架构设计，按照最有利于实现价值的方式将流程功能分解至不同的职能单元，并强调职能为流程服务、流程为客户服务的原则，建立面向客户的专业化、垂直化和扁平化的组织架构。即，按照客户类别对业务部门实行垂直化管理；对控制部门以集中式管理为主，包括风险管理、预算财务和法律合规等；对业务操作实现集中处理，在总行层面组建业务处理单元，包括核算、清算、单证和客户服务等；对支持保障部门以块管理为主，包括信息技术、研究规划、安全保卫和行政办公等。

总之，事业部制将成为主流的组织架构模式，并在此基础上衍生出矩阵式和混合模式组织架构；机构扁平化，增加管理服务并相应地缩减管理层级；总行定位和部门职责明晰，前中后台部门相互制约、相互分离。

信息化再造

信息技术是流程银行建设的物质和技术基础。在流程银行建设中，应当强化信息技术在实现数据处理、客户关系管理和业务处理以及风险控制等方面的技术平台，即，建立功能强大的核心业务系统台，将所有客户信息和账务处理等集中处理；提高电子化渠道如电子银行和自助银行在分销渠道中的地位和作用；建立后台处理中心，实现操作集中处理；实行战略性外包，培育并有效维持核心竞争力；利用信息技术协调分散与集中的矛盾。在设计和优化流程时，应当尽可能实现信息共享使用机制，将串行流程改造为并行流程，协调分散与集中之间的矛盾。

ǔ鹿憷菹抵醒氩凭笱Щ峒蒲г?005级博士研究生；唐宇供职于中国航空工业第一集团公司北京航空材料研究院）

流程银行与部门银行

流程银行是指通过流程再造后具有可持续竞争力的现代商业银行，并主要具有下列5个方面的特征：（1）以客户为中心确立扁平化、集中化、垂直化、专业化的组织体系，事业部制成为主流模式；（2）前中后台相互分离、相互制约；（3）营运集中化，特别是合并或组建若干操作/处理中心；（4）重组分行，广泛地采用信息技术拓展分销渠道，包括ATM和网上银行；（5）职责分工明确，无论是在组织层面还是员工个体层面，均建立严格、明确地问责制和科学、合理的绩效考核体系。

我国商业银行普遍采用直线职能制，具有典型“部门银行”特征，主要表现在5个方面：（1）按照业务（主要是贷款）或产品设置管理部门；（2）以“块块”管理为主，分行成为独立的利益主体，无形中弱化了总行的一级法人地位；（3）总分行内部机构设置行政化倾向严重，管理部门所占比例过大；（4）部门之间职责不明确，出现职责重叠、交叉或缺位等现象；（5）按照行政区域设置分支机构，无法实现资源有效配置。