中国企业并购中的跨文化整合

【摘要】1.民族文化差异 不同民族文化的差异，具体来说有以下几个方面的表现: 其一，文化传统所塑造的不同民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之中，使各民族表现出不...

[摘 要] 跨文化整合对企业并购的成败及发展有着重要的影响。本文分析了跨文化整合所面临得文化差异和冲突，提出如何进行有效的跨文化整合。

[关键词] 企业并购 文化差异 文化整合

在全球经济日益一体化的今天，跨国并购作为企业做大做强的方式备受青睐。然而值得注意的是，与跨国并购的高发生率相对应的却是低成功率。贝恩管理咨询公司（Bain& Com2pany）的一项关于并购失败的调查研究表明，20%左右出现在并购的前期交易阶段，而80%左右直接或间接地源于企业并购之后的整合。全球并购整合业务合伙人jack prouty先生曾指出，整合失败中又有80%以上起因于企业跨文化整合的失败。所谓“跨文化整合”是指在两个文化背景完全不同的企业之间找到“公约数”，实现统一的人事安排、薪酬设计、行为规范、企业理念及文化建设。跨文化整合是一个涉及多方面的复杂过程，它不仅贯穿于企业并购活动的全过程，在并购结束后，仍需要一个较长的时期进行磨合，最终形成新的企业文化。

一、跨文化整合所面临得文化差异和冲突

跨文化整合由于将原来两种不同文化的企业合成一个全新的企业，不同风格的企业文化必然在劳动人事、价值观念、经营模式、管理风格等方面存在差异，形成文化冲突，而文化整合恰恰是解决文化冲突的根本。文化差异可分为民族文化差异与企业文化差异。

1.民族文化差异

不同民族文化的差异，具体来说有以下几个方面的表现: 其一，文化传统所塑造的不同民族性格。传统文化是民族文化的深层积淀，它溶入民族性格之中，使各民族表现出不同的个性。民族的责任，个性与人性的冲突，往往构成跨文化整合的困难。其二，不同民族的不同思维。思维模式是民族文化的具体表征，如西方人实证主义的思维模式与东方人演绎式思维, 常常是企业跨文化整合中构成冲突的原因，跨国并购不得不予以注意。其三，处理问题的不同行为方式。行为模式是民族文化的外显形式，它以固定的结构，在相同相似的场合为人们所采用, 成为群体表达认同的直接沟通方式。不同民族文化造成不同的行为模式，在系统的环境中, 这种不同的行为模式会表现出很大的冲突。其四，政治文化的不同导向。不同国家的政治体系有其特殊性质，信奉特殊的价值观，跨国并购有时会无意中冒犯某种政治价值观而受到抨击和抵制。其五，不同的。宗教与民族社会思想文化、风俗习惯、道德伦理紧密联系在一起，是民族传统文化的重要组成部分，并购整合中一定要了解并尊重对方的。

2.企业文化差异

中国企业文化的主要内容是儒家文化, 这与国外企业文化，尤其是欧美的企业文化存在极大差异。由于中外企业成长经历和外部环境各不相同, 它们在信仰、价值观、行为规范、经营风格上都存在较大的差异, 由此引起文化冲突及文化风险。

(1)经营思想与经营方式的冲突。作为优秀企业在经营思想方面有一个共同点, 这就是互利、效率、市场、应变, 特别是在互利方面, 其指导思想是“双赢”, 在市场中要更多地考虑对方的获利性。但有些企业却认为要把追求利润作为企业惟一目标, 只把服务作为手段, 总想着自己获取最大利润, 倾向于“―锤子买卖”。在企业决策方面, 中国许多国有企业长期习惯于集体决策、集体负责，而在股份有限公司里，尤其是上市公司，要求按照法人治理结构，决策层和执行层分设，建立监督机制；在一些民营企业中，习惯于独立决断和个人负责，以适应市场快速多变的要求，这样在不同所有制、不同管理体制的企业并购后形成了决策方式的冲突。

(2)价值观方面的冲突。对于经营管理者来说，主要表现为风险观念的差异和冲突。长期受政府行为和传统文化影响，使中国大多数国有企业经营者求稳怕变，不敢冒风险，惟恐丢“乌纱帽”，难以把握在瞬息万变中所出现的机会。另外，由于产权不明、责任不清，部分经营者毫无风险意识和自我约束，盲目决策、盲目投资。这两种极端偏移的风险观与并购中的优秀企业所具有的风险观念是格格不入的。对于普通员工来说，价值观念的冲突集中表现在对待工作和成就的态度上。许多国有企业员工，因为不能指望努力工作而得到物质上的满足，缺乏激励机制，在工作态度上表现出能歇就歇、能停就停，上班懒散，缺乏主动性。而在外资企业、股份制企业中，通常能够通过自己的努力工作得到更多的物质满足和乐趣，员工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的价值观。

(3)劳动人事方面的冲突。长期以来，在企业员工的工资调整上，大多数国有企业注重于考虑员工的资历、经历、学历，在人才的选拔使用上，强调政治素质、个人历史、人际关系，在上级面前必须“谦虚谨慎”，同事之间必须“互相帮助”，选出的是有文凭、有技术、很听话的干部，但不一定有管理才能。而在外资企业、股份制企业则把工资的调整与所从事的工作性质挂钩，与工作业绩挂钩，选择和使用人才则把“能力”放在第一位，量才适用，注重企业人才结构的合理性。

二、如何进行有效的跨文化整合

1.组成文化整合团队，制定文化整合方案。团队成员可由并购双方选派具有一定企业

文化管理经验和影响力的人员组成，也可从社会上聘请有关专家参加。公司要为整合的团队提供足够的资源和支持，并对其职责权力范围给予明确界定，以便今后开展工作。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责，组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程。文化整合团队组成后，团队成员应进行广泛和充分的调研，找出并购双方的文化差异，对差异进行深入分析后制定出一个既有利于企业经营管理，又能为双方员工所接受的合理的文化整合方案，包括时间表和具体操作方案，建立工作项目，让两家企业的员工开始工作，一起实现新的目标。

2.建立文化沟通机制

在制定了整合方案后，并购企业应建立文化沟通机制，加强与被并购企业员工的沟通与交流。为了避免员工抗拒收购，使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化，并购企业应安排一系列员工沟通会议，让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化，未来的经营方向等，分析企业生产经营存在的优势与弱势，说明所建立的新文化的必要性。同时，并购企业的高层管理者还需要具备有韧性的和启发式的领导艺术，给员工一个相对宽松的环境，使他们在心理上有一个适应的过程，以逐渐接受新文化，促使并购双方的企业文化达到充分融合。

3.进行跨文化的培训

为加强员工对不同企业文化、不同企业文化环境的反应和适应能力，促进不同企业文化背景下员工之间、员工与企业间的沟通和理解，要进行企业文化的适应性训练。包括对文化的认识、文化的敏感性训练、语言学习，地区环境模拟等。通过培训，让员工了解企业文化的相关知识，促进员工对企业经营理念和企业习惯做法的理解，维持组织内良好的稳定的人际关系，克服种族优越感和自大的心理，保持企业内信息流的畅通和决策效率，加强团队协作精神与企业凝聚力。

4.选择恰当的企业文化整合模式，避免“文化强权”

当并购企业明确了企业文化整合的目标之后，就应考虑采取何种策略去实现这一目标，即选择吸纳式、融合式还是分离式的整合模式，这三种模式各有其不同的特征、适用条件及优缺点。不同的整合模式意味着不同的控制权范围和风险程度，并购企业应综合考虑各种因素，选择适合企业实际的文化整合模式。需要特别注意的是，跨国并购企业在文化整合模式的选择上，一定要转变思维方式，避免“文化强权”，切忌不顾实际的一味采用吸纳式的整合模式，仿佛整合仅仅是把自己的企业文化整进来，把对方的企业文化整出去。实践证明，这种做法极大地影响了文化整合的实际效果。

5.建立文化整合反馈机制

人们的思想是一个由认识到实践，再认识、再实践循环往复的过程。文化形成也是一个从感性到理性不断反复、不断循环反复的渗透过程，为保证渗透循环过程的不断升级，就要建立文化整合的反馈机制，对文化整合循环过程的主要环节进行有效的监控，随时发现问题，及时纠正文化偏差，找出阻碍文化传播与形成的问题，使文化整合顺利进行。

6.建立新的企业文化

在并购企业文化的整合过程中，还必须考虑企业文化重塑问题，即建立新的企业文化的问题。在大多数情况下，无论原来企业文化的优劣如何，都不是相互之间的简单适应和叠加，而是通过不同文化相互接触、交流、吸收、渗透融为一体，塑造出新的统一的企业文化。这种文化重塑也即新的企业文化的建立，一般应以原有的优势企业文化为基础，同时吸收异质文化的某些科学成分，从而形成一种新的企业文化体系。

参考文献：

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