全球价值链下我国体育用品产业升级的研究

摘 要:从全球价值链的视角分析我国体育用品产业的现状及地位,提出了 全球价值链下我国体育用品企业升级的路径与对策,对体育用品产业的升级发展具有重要理 论意义和现实意义。

关键词:全球价值链;体育用品;产业升级

中图分类号:G80-05文献标识码:A文章编号 :1007-3612(2009)08-0026-04

Analysis On the Industry Upgrade of China's Sport Goods in the G lobal Value Chain

ZHOU Yuntao1, ZHANG Xiaocheng2, JIN Qiong3, CHU Jianx in2, BAI Zhen1

(1. Students' Physical Healthy Institute, Sports Department, He nan University, Kaifeng

475001, Henan China;2. Zhejiang Medicine College , Hangzhou

310054, Zhejiang China;

3.Beijing Sport University, Beijing100084, C hina;

4. Sports Department, KaifengUniversity, Kaifeng

475000, HenanChina)

Abstract: From the perspective of global value chain, the paper analyzes the cur rent situation and status of China's sporting goods industry, and reveals the pa th and countermeasures for sporting goods enterprises' upgrading under the globa l value chain. It has important significance to the development of sporting good s industry in theory and practice.

Key words: global value chain; sporting goods; industrial upgrading

本课题试从全球价值链的角度 审视体育用品产业的升级,提高体育用品企业的竞争能力,摆脱困境,尽快走出全球经济危 机,使我国的体育用品产业走上又好又快地发展道路。

1 全球价值链理论视角下产业升级的内涵

1.1 全球价值链的内涵按照Gereffi的定义,全球价值链(globalvaluechain简称:GVC)是指为实现商品或服 务价值而连接生产、销售、回收处理等过程的全球性跨企业网络组织,涉及从原料采集和运 输、半成品和成品的生产和分销,直至最终消费和回收处理的整个过程。它包括所有参与者 和生产销售等活动的组织及其价值、利润分配等等。而体育用品企业全球价值链的构成是指 :为实现体育用品的价值而连接生产和销售等过程的全球性跨企业网络组织,主要从产业的 组织层面(产业链条的全球组织)、空间层面(全球与地方)、产品和服务层面(链条各个 环节如何切分)等方面研究技术与创新资源的全球化分配与流动规律,以及对应的附加价值 分配。从全球价值链的角度看,全世界不同的体育用品企业进行着从设计、产品开发、生产 制造到营销、消费、售后服务等活动。

1.2 全球价值链视角下产业升级的内涵产业升级的定义尽管国内学者界定不尽相同,但都反映了其共同的特点:产业由低技术水平 、低附加值状态向高技术、高附加状态演变。具体途径有:

1) 过程升级――即内部过程的优化,比自己的竞争对手做得更好(如降低库存成本或损耗 );或者改进价值链内部的关联(如多次而小量的及时送货)。如制造商通过接受领先公司 的订单,不断提高自己的生产能力和生产水平,提高生产管理和企业管理水平,实现内部过 程的优化。

2) 产品升级――即产品性能价格比的改进和更灵敏地应对市场(如比竞争对手更快推出新 产品)。如加工的产品从简单到复杂,从价格便宜的到价格昂贵的,从大批量标准化产品到 差异化产品。

3) 功能改进――通过改变内部活动结构来提升增加值。如在购买者驱动型价值链中加工者 逐步涉足设计、创建品牌、构建营销网络等。

4) 链条升级――从原有价值链移向新的、价值量高的相关价值链。

从专家层面上理解,杰端菲认为[12],在购买者驱动型价值链中,加工企业通 过在价值 链中与领导者的互动,可以接受领先公司的技术、资金、知识和信息的扩散。同时,领先公 司为保证产品差异,实现供货的及时,确保产品和服务满足国际市场的要求,会监督和协助 加工企业投资于先进设备、技术、人力资源等。这样,加工企业可以在价值链中实现阶梯式 升级。具体来说,从接单产品组装OEA(originalequipment assembling),到接单加工 生产OEM (original equipmentmanufacturer),然后到设计加工生产ODM(original d esign manufacture),最后转向自有品牌加工生产OBM(own brand manufacturer)。这 一过程,也是发展中国家产业升级的过程。

从组织层面来看,全球服装价值链下的产业升级,大都由加工企业与领先公司之间的互 动、学习来进行,并通过不同模式的组织联系来实现[1]。在加工贸易中,品牌制 造商(OBM)对供应商的要求较低,加工企业(OEA)主要从事加工环节,很难进一步成为OEM或其他形式的厂商。而零售商或品牌营销商则要求供应商具备服装制造技 术及组织原料的流通技能,需要OEM为其加工服装。当需求量较大时,接单的OEM会把部分订 单分包给当地厂商。如果OEM能够进一步学到如何组织整个价值链,他们有可能实现从OEM到 OBM的角色提升。

现实中,发展中国家的产业升级大都没有如此顺利。一方面,全球价值链中的高附加值 部分日益集中在研究、开发、设计、品牌市场营销等非生产性环节。领先公司正是在这些环 节构建自身的核心竞争力,并通过自身的优势抑制加工企业涉足,以减少威胁,保持领导地 位。另一方面,加工企业往往缺乏进入国际市场的信息和渠道,领先公司的订单成为他们争 夺的资源,对领先公司的依赖使他们失去向价值链高端发展的主动权。因此,文献[12 ]认 为,在领先公司的治理下,发展中国家的产业虽然能够实现“产业升级”、“过程升级”, 但“功能升级”、“链的升级”却很难发生。

2 国内现状述评

从研究的主要内容方面看。截至2007午2月,以“全球价值链”为题中字眼在中国中文期 刊网共收录88篇文章,最早的论文出现在2004年5月,在这88篇文章的题目中包括“升级” 二 字的有记录数42条,包括“集群”二字的记录数39条,同时包括“集群”、“升级”二词的 记录数就有25条。不难发现,近两年来,经济地理学在研究“产业集群”这一全球性的区 域发展模式时,把全球价值链作为研究产业集群的重要理论工具,并由此推动了国内对产业 集群研究的新理论浪潮。在产业集群研究领域中又主要围绕“产业集群的升级”为主要方向 。

从全球价值链理论本身的研究来看,张辉对全球价值链理论中的动力机制、治理结构产业升 级等诸多方面进行了概括性探究,并对由此引发的我国如何面对全球产业转移和竞争提供 了诸多看法。与之相关的,以“全球商品链”为题中字眼,在全球价值链中共有8篇。近两 年,彭绍仲等人对全球商品链的内部化优势与价格均衡机制、内在动力机制与外部结构均衡 等进行了探讨。

从研究现状来看,还没有看到对我国体育用品产业进行全球价值链管理的系统、全面的 研究。对体育产业全球价值链管理理论针对性、系统性、全面性的研究缺乏,使操作者难于 较为全面的把握。因此,本研究立足对全球价值链管理的管理观念及管理方法进行研究,希 望能够有所突破。希望重点研究的体育用品产业全球价值链管理升级模式,能够对体育用品 产业的发展具有一定的指导作用,使体育用品产业内部管理不断走向深化,促进体育产业的 迅速发展。

3 我国体育用品产业升级与其他机械制造业的异、同点

3.1 我国体育用品产业升级与其他机械制造业的不同的地方全球价值链根据领导者的角色,可以分为生产者驱动型价值链和购买者驱动型价值链。机械 制造业属于生产者驱动价值链,这个行业壁垒比较高,价值链由处在生产环节上的大制造商 控制。全球价值链的领导公司通常是国际巨头,他们后向控制原材料和配件供应商,前向与 分销零售商密切联系。这种价值链大多集中在资本、技术密集型产业中。他们的升级主要依 靠资本输入、核心技术和市场扩展能力。而体育用品产业属于购买者驱动型价值链,这个行 业壁垒较低,价值链由销售渠道拥有者和品牌拥有者控制。他们在建立销售网络的基础上, 建立散布于各个国家(一般是第二世界国家)的生产网络,并控制着这2个网络,成为价值 链的领导者。而在第三世界的制造商,根据零售商和经销商提供的产品规格和品牌进行代产 和销售。使属于典型的劳动密集型以贸易带动的价值链等。它的升级主要靠提高产品设计能 力、品牌优势和市场营销渠道。

3.2 我国体育用品产业升级与其他机械制造业的相同的地方我国的体育用品产业和机械制造业大都属于加工贸易业,从企业设计能力和国际市场拓 展能力来看,目前主要处于出口加工模式和合同制造模式阶段。这两种模式基本符合中国制 造业企业的比较优势,但参与国际市场竞争,中国企业还必须不断提升自己的竞争优势,使 其国际竞争能力尤其是国际市场拓展能力和设计能力得到不断堤高。因此,他们的竞争升级 战略成长路径基本都是:来料加工――站牌生产或合同制造――自有品牌制造。该路径强调 的是通过扩张中国制造业企业的制造能力、设计能力和市场拓展能力,实现全球营销绩效。 企业的国际营销模式逐步从来料加工、贴牌生产扩展到包括一些设计能力在内的合同制造, 并最终实现企业依托自己的品牌来营销自己的研发,拓展全球市场。

4 我国体育用品产业的现状与地位

如何判断我国体育用品加工业在全球价值链分工中所处的地位,以及在全球价值链中的 未来走势做出预期,仍然是一个处于争论中的问题。单从数量上看,目前我国体育用品产量 位居世界第一;但从结构上看,我国体育用品加工业仍处于微笑曲线的中段,即价值链的底 端――附加价值低和缺乏自主知识产权的加工组装阶段。下文将从几个方面分析上述问题:

4.1 体育用品高加工度系数高加工度化是工业化进程中工业结构演变的一个趋向,通常采用高加工度化系数即加工制造 业产值(或增加值)与原材料工业产值(或增加值)的比值来反映高加工度化的进程。加工 贸易的高加工度系数可用加工贸易出口与进口的比值加以反映[2]。从表1可以看出 ,体育用 品贸易高加工系数从“七五”期间以来略有上升,说明了我国体育用品贸易走出了前期阶段 仅仅收取廉价加工费的阶段,加工程度不断深化。

从表1可以看出,我国体育用品加工贸易高加工度系数远低于同期全国制造业平均水平 ,反映了我国体育用品加工贸易高附加值、深加工、精加工制成品比例较低,处于全球价值 链中的低端水和环节,出口扩大主要靠大量低附加值的初级加工制成品支撑。因此,我 国现有的低水平的体育用品加工贸易产业不能产生强大的前向和后向联系效应,难以诱发技 术创新,也较难带动其他部门的发展。

4.2在“微笑曲线”中的位置台湾宏基公司(Acer)总裁施振荣先生提出了著名的微笑曲线,用以描述价值链上不同 环节附加值的特征[6]。越往上游的行业标准制定、研究开发和下游的营销和品牌 两端走,附加值越高,中间的生产制造环节附加值小,处于“微笑曲线”的底部(图1)[3]。根据 隆国强主持的“加工贸易政策研究”课题组对全国61家体育用品加工企业问卷调查结果显 示,约有35%的有效样本企业已经进入中间产品的生产阶段,约20%的有效样本企业在零部件 的生产阶段,近43%的有效样本企业在来料加工阶段,这说明,我国体育用品加工企业中有 一半以上企业进入了中间产品阶段,也有一半以上企业仍处在来料加工阶段,基本上处于价 值链的低端。只有个别企业开始向ODM和OBM等附加值高的生产链条升级,而研发设计、核心 技术、销售渠道、品牌运作等上下游高附加值价值链环节则被牢牢掌握在海外跨国公司手中 。

4.3 体育用品加工贸易增值率 在产业全球化背景下,国家或地区之间按照比较优势分别居于全球价值链中的不同环节,一 个国家或地区占据的产业链条长度能够反映一国分工地位,因此增值率便成为加工贸易产业 升级状态的判浙指标[4]。由表3可见,我国体育用品加工贸易增值率在20世纪80年 代末期摆 脱负增值率,90年代中期开始迅速增长,到2000年上升48.7%,其后大致在50%上下摆动。 这与80年代末期15%左右的增值率形成鲜明对比,说明我国体育用品加工贸易国内产业链条在加长,产品更新换代加快.工艺水平不断提高。但是,近年来加工贸易增值率不升反降、 徘徊不前的状况表明,加工贸易向全球价值链高端环节升级受阻,产业升级正面临着瓶颈。

4.4 我国制造业产品附加值较低 近几年平均增加值率为48%,仅为美国的50%。这一水平 主要是由于我国的制造业仍受制于发达国家的核心技术与关键零部件,仍没有摆脱"引进一 落后一再引进”的恶性循环;其次是我国本土体育用品加工企业创新能力不高。而缺乏创新 能力由于源于高级专业人才的流失和科研资金投人严重匮乏。据中国社会调查事务所调查显 示,在过去的5年中被调查的国企引入和流出的比例为1:0.71。又据2003年国家统计局数据 ,研究与发展经费支出占国内生产总值比重,我国为1.0%,而日本为3.0%、韩国为2.7 %、美国为2.5%。

4.5在相对价格水平方面相对价格水平等于购买力平价(PPP)除以汇率,相对价格越低则 说明越具有国际竞争力[5]。在1995-2004年期间,与美、英、德、日、韩五国相比 ,我国 制造业的相对价格是五国最低的,并且一直呈现下降的趋势,尤其是进人新千年该下降趋势 更为明显――我国的相对价格不及英国、日本、美国的50%,比德国、韩国的2/3还略低一 些。这一国际竞争优势,绝大部分是源于我国较低的劳动力成本。因此,我国出口的产品一 般为劳动密集型产品,但我国出口这类产品一般是OEM(贴牌生产),没有自己的研发与营 销,这直接导致我国只能参与较低层次的国际分工并得到非常有限的利润。

4.6在相对劳动率方面,仍与上述五国比较 我国在上世纪90年代初中期相对劳动率并没有明显提高,直到1998年相对劳动率才呈现出快 速增长的态势,进人本世纪,虽然我国的相对 劳动率与五国的差距明显缩小,但只有日本的36.895%(最高)、韩国的24.429%(最低 )[6]。

5 我国体育用品企业升级的路径与对策

目前我国大部分从事体育用品贸易的企业处于接单产品加工(OEA)和接单贴牌加工生产 (OEM)阶段。全球价值链下的过程升级、产品升级、功能升级对我国体育用品产业升级有 重要意义。

5.1 提高自主创新能力,实现“产品升级”科学技术是第一生产力,企业要走可持续发展道路,就要不断开发高新技术产品,提高自主 创新能力[7]。企业首先要以战略的眼光看待研发工作,要保证研发经费的投入, 允许研发 所带来的风险,有效激发创新精神。其次,我国在智力资源和智力成本方面,比起发达国家 具有明显的优势,因此企业家要充分利用这一优势。最后,行业协会要指导企业的科研方向 、鼓励企业间共享非核心数据、促进企业间的合作研究。另外,发展自主创新能力要坚持的 一个方向是促进循环经济的发展。简单地说就是要遵循3R原则――“减量化(reduce)、再 利用(muse)和再循环(recycle)”。如:我们可以采用“请进来,走出去”的办法,实 现质的跨越。可以聘请意大利、法国的名牌设计师担当主持,同时,注意培养国内的工业设 计人才,使企业站在较高的位置参与全球的经济活动。如国内体育用品龙头企业李宁公司投 资1500万元建立亚洲一流的研发中心,引进韩国、法国的设计师和设计理念,与全球最大的 化工企业美国杜邦公司合作,引进最先进的原材料,以及与全球最大的管理软件开发商德国 的SAP合作,建设ERP企业资源管理系统,这一列的作法都代表了国内体育用品企业在新世纪 的发展方向。

5.2 积极实施品牌战略拓展国际市场营销渠道,走“过程升级”的道路

5.2.1 要创出自己的名牌,使产品在国际市场站稳脚跟,就要摆脱模仿别人产品的 路子,名牌产品必须有过硬的技术力量作支撑 在创新性设计方面,安踏鞋业与意大利鞋业相 距甚远。为了弥补差距,安踏鞋业采取各种方法利用意大利的设计能力。1998年,安踏集团 开始在意大利建立设计中心,并高薪聘请意大利著名设计师长期进驻总部负责鞋样设计。现在,安踏每天至少都有3～5个新款问世。为提高创新件设计能力,哈杉与意大利合作建立了 鞋类研发中心,聘请意大利著名设计师罗莎娜任首席设计师,并请意大利著名鞋类设计学校 ARS、意大利鞋材鞋机协会等欧洲十多个公司共同参与中心的研发工作。

5.2.2 积极参加国际专业体育用品展览这可以提高企业品牌的国际知名度和国际影响力。 如:杜塞尔多夫鞋展是欧洲乃至世界规模最大、档次最高的鞋类博览会。近年安踏鞋业越来 越频繁走入杜塞尔多夫鞋展。2003年参展企业只有十余家,2004年9月,参展企业增加到近 百家,并且安踏运动鞋成功打入“年轻时尚馆”,这是中国品牌首次跻身国际顶级鞋展的高 档展区。

5.2.3 主动参与参与国际鞋业贸易的规则和技术标准的制定为了突破技术性贸易壁垒 ,李宁公司还主动参与国际鞋业贸易的规则和技术标准的制定。2004年9月,李宁公司与国 际顶尖研发认证机构SATRA订立全部合作协议。SATRA的技术标准和测试方法为国际认可,它 还在欧洲不少制定贸易技术法规和标准的组织中占有重要地位。根据协议,李宁公司将在SA TRA的协助下,投资1 000万元在深圳设立国际标准认证实验室,SATRA制定国际标准会参考 会员公司的意见,成为世界顶尖认证机构的会员之后,李宁公司由国际贸易规则的被动接受 者变成规则的制定者。

5.3 建立国际战略联盟,增强国际市场营销能力

5.3.1 通过建立国际战略联盟,借用海外销售网络国内体育用品企业可寻找合适的海外 同业企业,建立国际战略联盟,借用其海外销售网络拓展自身品牌,形成海外市场势力[9] 。一方面,体育用品企业可利用海外同业期望进入中国市场的愿望,与之达成战略合作协议 ,在与其共享自身国内销售通道的同时,利用对方较成热的国际销售网络推广国内体育用品 企业品牌,通过“激励相容”形成可持续的“双赢”。 如2003年,安踏利用自己在国内的 营销网络优势,获得了和意大利品牌制造商GEOX的合作。根据安踏与GEOX协议,GEOX全球所 有的商,都必须同时经营安踏品牌一不是放在GEOX店里,而是重新开设安踏专卖店。安 踏则负责GEOX在中国的品牌推广、网络建设和产品销售。

5.3.2 由海外经营能力的国内体育用品企业可自建海外营销渠道,向价值链下游拓展企业应充分利用国外的华商资源网络,以股权合作形式合作销售网点;或者吸引海外华人 加盟,运作海外连锁体系。如:在海外自建营销网络。安踏以专卖店方式进入国际中高档鞋 类市场。截至2004年上半年,安踏已经在海外建立了80多家安踏专卖店。安踏在海外的专卖 店全部实现当年盈利,每双安踏运动鞋的零售价都在60美元以上。这种模式即有利于开拓国 外市场,又便于公司掌控。

5.3.3 通过并购海外品牌或贸易商,快速拓展海外渠道并购海外品牌,或收购有良好 销售网络或通路的国外贸易商,可获取国际竞争中构建市场势力的时效性,是国内体育用品 企业快速实现海外渠道控制的重要途径。如,2004午8月,李宁体育用品有限公司功收购意 大利WILSON制鞋公司,成为我国首家真正意义上的跨国公司。WILSON公司是意大利的一家著 名制鞋公司,通过并购,哈杉鞋业就成为全球价值链中的品牌制造商。

5.4 沿着全球价值链两端攀升与跳跃,实现加工贸易“功能升级”功能升级是指企业逐步调整嵌入价值链的位置与组织方式,通过拥有该行业价值链的“ 战略性环节”,最终获得该行业价值链上的统治权[10]。功能升级是对企业分工地 位、经营 业务和组织方式的调整,对企业技术创新或国际市场营销能力要求比较高,而且还要冒很大 的风险,因此功能升级非常艰巨,加工贸易产业升级往往受阻于此。

近年来加工贸易增值率徘徊不前,进一步升级受阻恰好反映了这点[11]。功能 升级沿着 价值链攀升一般有两个方向:一是侧重于研发设计,致力于技术创新,从OEM演进成ODM。一 部分从事OEM的加工贸易企业通过“干中学”和“组织演替”不断积累整体资源能力和经验 后,逐步转变为主要依靠自身研究与开发成果,成为集设计、制造、经营于一体的技术密集 型企业,实现企业功能性升级。二是侧重渠道和品牌建设,致力于创品牌,从OEM演进 成OB M在渠道和品牌建设方面,加工贸易企业可以建立具有国际市场竞争力的自由品牌;也可以 “借道”他人的营销渠道和网络向全球推广自己的品牌和产品;还可以建立品牌战略联盟, “合伙”进军国际市场。

6 结束语

根据全球价值链理论,服装价值链是购买者驱动型的,即大型的服装零售商、品牌营销 商、品牌制造商是服装价值链的领导者,他们处于价值链的高端并控制着价值链。在全球服 装价值链中,设计和营销处于价值链的高端,而生产加工处于价位链的低端。我国体育用品 企业作为后来者,不得不在全球价值链中从增值最低,利润最薄的环节开始。经过多年的摸 爬滚打,我国体育用品品质优势开始显现,为产业升级奠定了基础。我国体育用品企业应该 有信心和能力,涉足设计,创建品牌,构建自己的营销网络,逐步向价值链高端发展。

参考文献:

[1] 卜国琴,刘德学.中国服装加工贸易升级研究――基于全球服装生产的网络 视角[J].国际贸易,2006(11):27-31.

[2] 黄永明,何伟,聂鸣.全球价值链视角下中国纺织服装企业的升级路径选择[J].中 国工业经济,2006(5):56-63.

[3] 刘林青,谭力文,施冠群.租金、力量和绩效――全球价值链背景下对竞争优势的思 考[J].中国工业经济,2008(1):50-58.

[4] 张宏性.中国纺织服装业国际竞争力研究[J].统计研究,2005(1):30-34.

[5] 张金昌.国际竞争力评价的碑论和方法[M].北京:经济科学出版社,2002.

[6] 张向阳,朱有为.基于全球价值链视角的产业升级研究[J].理论参考经济与管 理,2005:77-78.

[7] 张喜民,赵玉霞.基于制造业全球价值链的中国企业国际竞争战略选择[J].东岳论 丛,2006(9):93-97.

[8] 张辉.全球价值链理论与我国产业发展研究[J].中国工业经济,2004(5):38-46.

[9] 谷亚光.中国制造业的国际地位与发展思路[J].学习论坛,2005(3):40-42.

[10] 李琳.西部产业集群的若干问题研究[J].西北民族大学学报(哲学社会科学版),

2003(4):45-49.

[11] 谢伟.中国企业技术创新的分布和竞争策略[J].管理世界,2006(2):50-62,171.

[12] 胡丹婷,汪佩霞.全球价值链下的中国服装产业升级[J].纺织学报,2007,(12) :131-134.